Leidinggeven ‘met de wind in de rug’ is in de dagelijkse praktijk niet zo’n uitdaging. Sterker, het is prima te doen. Helaas wil de wind nogal eens draaien en kun je hem ronduit tegen hebben. We spreken dan over weerstand. Want leidinggeven is je ook bezig houden met verandering. Zaken moeten beter, of anders worden uitgevoerd. Je gaat je mensen vragen van de dagelijkse routine af te wijken. Leiderschap wordt dan plotseling een instrument om verandering te realiseren.
Geschatte leestijd: 9 minuten
Inhoudsopgave
Als leidinggevende zul je in de praktijk altijd te maken krijgen met weerstand, spanning en zelfs conflict. Het realiseren van verandering roept nu eenmaal allerlei emoties en tegenreacties op.
Kijken naar weerstand
Al die emotie is er niet voor niets. Ze geven namelijk aan waar de schoen wringt. De emoties vormen signalen over wat mensen wel of niet belangrijk vinden, of over wat ze raakt. Het kan allerlei achtergronden hebben. Mensen hebben het gevoel dat er niet naar ze geluisterd wordt en dat ze onvoldoende serieus worden genomen. Ze zijn ronduit bang voor hetgeen er staat te gebeuren. Ze verliezen controle, zijn onzeker dat ze de nieuwe werkelijkheid niet aankunnen, of bang beschadigd te raken.
Ons brein heeft een voorkeur voor regelmaat en patronen. Voorspelbaarheid is voor ons brein prettig en kost weinig energie. Hierdoor hebben we een natuurlijke weerstand tegen veranderingen. En je kunt er, als leidinggevende, beter maar naar luisteren, want genegeerde weerstand verandert al snel in ongenoegen. En ongenoegen op haar beurt kan gemakkelijk uitgroeien tot iets dat onoverbrugbaar is en een fors conflict veroorzaken.
Een os van 500 kg
Ervaar je weerstand binnen je team? Denk er dan eens over na hoe je een os over de drempel trekt. Wanneer een os weerstand gaat bieden, dan heb je ineens een os van 500 kg die niet meer mee wil lopen. En je kunt trekken wat je wil, je gaat hem niet van de plaats krijgen. Toch zijn er heel veel leidinggevenden die dat gaan proberen. Mijn advies, niet doen! Je wordt er alleen maar heel moe van.
Veel gemaakte fouten
Verandering zorgt voor onzekerheid en onzekerheid zorgt voor weerstand. Veel gemaakte fouten van leidinggevenden zijn:
- Negeren van de weerstand, effect is dat het daardoor slechts erger wordt.
- Het er niet over mogen/willen hebben, neemt alleen symptomen weg en niet de weerstand.
- Je eigen weerstand ontkennen, mensen prikken daar doorheen en het gaat ten koste van vertrouwen.
- Uitingen van weerstand persoonlijk opvatten, het gaat niet over jou, maar de situatie.
Wel doen
Het is wel zo slim weerstand niet slechts als iets negatiefs te beschouwen. In weerstand zit namelijk veel energie die je ook ten positieve kunt aanwenden. Om die tegenwerkende kracht om te buigen naar een meewerkende kracht zijn de volgende gedragingen belangrijk:
- Oordeelloos luisteren. Luister om de begrijpen wat de ander bedoelt, waar zit de zorg? Heb oog voor lichaamstaal.
- Doorvragen. Wees oprecht nieuwsgierig, denk niet te snel dat je de ander begrijpt.
- Benoem je gevoel. Hiermee breng je een gesprek ook op een ander niveau dan alleen het rationele.
- Erkennen en begrip tonen. De ander zal zich gehoord voelen. Veel weerstand ontstaat wanneer mensen zich niet gehoord voelen.
- Waar mogelijk kantelen. Geef de ander gelijk, of vergroot zaken uit. Het zorgt voor nuance en kan ook zorgen voor wat meer mildheid.
- Waarderen en ruimte maken. Gebruik de inbreng van anderen om je eigen ideeën te verbeteren. Er is niets zo waardevol als een win-win uitkomst.
Met bovenstaande tips kun je in de praktijk ver komen. En je kunt natuurlijk meer lezen over verbindende communicatie.
Conflict
Weerstand, zeker wanneer je er verkeerd mee omgaat, kan gemakkelijk uitmonden in een conflict. Conflicten beginnen veelal klein, maar hebben voldoende potentie en energie om te groeien.
Latente fase
Er broedt iets, er is nog geen sprake van een conflict. We houden het ‘binnenskamers’ waardoor het conflict de mogelijkheid krijgt zich te ontwikkelen.
Irritatie fase
Je werkt nog wel samen, maar er is onbegrip over het doel dat we nastreven of over de manier waarop dat doel bereikt moet worden. Er ontstaan kleine irritaties die niet worden uitgesproken.
Spanning fase
Inmiddels is er een duidelijk verschil van mening over het doel of de manier waarop het doel bereikt moet worden. De spanning wordt versterkt door de gedachte ‘ik heb gelijk’. Emotie krijgt de overhand.
Ruzie fase
Nuance heeft plaatsgemaakt voor zwart-wit denken. We laten naar buiten duidelijk zien dat we het geheel oneens zijn. De één voelt zich superieur ten opzichte van de ander en maakt dat duidelijk door belediging of vernedering.
Relationele fase
In de rationele fase is er nog een weg terug. Vaak komen mensen, mits bereid, er in deze fase zonder hulp van anderen nog wel uit. Het lukt namelijk nog steeds om het meningsverschil los te zien van de persoon. De emotie is nog in de hand.
Emotionele fase
In de emotionele fase verdwijnt de objectiviteit. Emoties krijgen de overhand. Bijvoorbeeld doordat we elkaar de schuld gaan geven. We gaan op zoek naar medestanders om de tegenstander onderuit te kunnen halen.
Strijd fase
In de strijd fase zijn de relaties onherstelbaar beschadigd. De ander is niet langer mens, maar ‘de vijand’. En die willen we het liefst zoveel mogelijk pijn doen zelfs als we er zelf aan ten onder gaan. Oplossingen kunnen alleen nog van een ander komen, zoals leidinggevende of rechter. Het blijft de kunst om als leidinggevende aan te voelen in welke fase een conflict zich bevindt. Het helpt je om effectief in te kunnen grijpen.
Conflicthantering
Het wereldwijd populairste model op dit terrein is het conflict mode instrument van Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann, beter bekend als het Thomas-Kilmann model. Thomas & Kilmann gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen.
Enerzijds assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant coöperativiteit, de wens om de relatie goed te houden en het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee vijf verschillende manieren worden gekarakteriseerd om met tegenstrijdige belangen om te gaan: doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of een compromis sluiten.
Kijk wat vaker in de spiegel
Er is niets zo gemakkelijk om als leidinggevende de oorzaken van weerstand, spanning en conflict buiten jezelf te zoeken. Mijn advies is regelmatig in ‘de spiegel’ te kijken of met andere woorden diepgaand te reflecteren. Arend Ardon schrijft in zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’ hoe managers de verandering, waaraan ze leidinggeven, zelf onbewust blokkeren, of de weerstand die ze willen voorkomen, juist zelf veroorzaken. Ze komen in een vicieuze cirkel terecht.
Doorbreek de cirkel
Ardon beschrijft zes manieren hoe je dit soort vicieuze cirkels kunt doorbreken:
- Herken hardnekkige situaties. Dit zijn situaties waarin al je goede bedoelingen geen effect sorteren. Harder duwen zal slechts meer weerstand opleveren. Stop en onderzoek hoe het kan dat problemen steeds terugkeren.
- Weet hoe je zelf denkt over veranderingen. Wat zijn je eigen aannames over veranderen? Kloppen ze wel? Zijn er ook alternatieven? Ardon heeft een handige test opgenomen om je eigen aannames te onderzoeken.
- Zie wat je doet als het spannend wordt. Spanning zorgt ervoor dat we meer over gaan op de automatische piloot. We sluiten ons af voor informatie die niet zo goed uitkomt en stoppen er veel energie in anderen te overtuigen. Het zou echter ook nodig kunnen zijn iets totaal anders te gaan doen.
- Begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt. Het kan zomaar dat je ronddraait in de vicieuze cirkel die jezelf gecreëerd hebt. Het doorbreken ervan vraagt om wederzijds open overleg en van daaruit iets anders probeert. Durf uit te zoeken hoe je eigen gedrag een probleem in stand houdt.
- Heb lef het onbespreekbare bespreekbaar te maken. We proberen maar al te graag informatie over ons eigen falen weg te moffelen. Durf er in openheid over te praten hoe moeilijk dat ook is. Heb het lef ‘de plek der moeite’ te betreden.
- Begin in het klein. Echte verandering komt pas tot stand als je leert van wat er gebeurt. Durf te experimenteren en leer van ervaringen. Leidinggeven is een levenslang leren!
Tot slot
In de dagelijkse praktijk bestaat er een groot verschil tussen wat leidinggevende denken en zeggen te doen en hoe hun medewerkers dat ervaren. Ardon schrijft over ‘een foto maken waar jezelf opstaat’. Het helpt de foto niet slechts alleen te bekijken, maar ook anderen te laten kijken. Vraag naar wat ze zien, wat ze ervaren. Vraag je vervolgens in alle eerlijkheid af of dat strookt met hetgeen je van plan was.
Goed leiderschap zorgt voor goede resultaten. In een serie ‘aspecten van leiderschap’ wordt leiderschap vanuit verschillende invalshoeken belicht. Inspiratie voor deze serie haalde ik o.a. uit het boek ‘Leiderschap voor de programmamanager.’ Dit is 9 / 12.
Lees de voorgaande delen:
- Deel 8 over ontwikkelen
- Deel 7 over Vertrouwen
- Deel 6 over Eigenaarschap
- Deel 5 over macht en gezag
- Deel 4 over context
- Deel 3 over identiteit
- Deel 2 over dienen
- Deel 1 over visie
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
