Organisaties worden meestal gevisualiseerd via een organogram, een hiërarchische organisatiestructuur. Het nut van een organogram is maar heel beperkt. In de eerste plaats omdat een organogram niet veel zegt, anders dan over de machtsverdeling. Maar ook omdat die hiërarchie in moderne organisaties meer en meer ondergeschikt wordt aan andere relaties.
Geschatte leestijd: 5 minuten
Trek medewerkers eens los uit het traditionele denken en zet ze in een andere mindset. Er zijn namelijk heel andere manieren om een organisatie te visualiseren. Wat voorbeelden:
Functionele organisatiestructuur
Het doel van een functionele organisatiestructuur is aangeven hoe de besluitvorming in een organisatie geregeld is waar het gaat om de producten en diensten die door de organisatie worden geleverd. In veel grotere organisaties is de hiërarchie (wie beoordeelt welke medewerkers, is verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en bepaalt de schaal waarin ze zitten) immers losgetrokken van de verantwoordelijkheid voor de producten en diensten die de organisatie levert. Zo hebben supportafdelingen (zoals ICT) vaak hun eigen hiërarchische lijn terwijl ze samen met het Value Center (de waarde leverende afdeling) verantwoordelijk zijn voor creatie, doorontwikkeling, onderhoud en support van de producten.
Producten en diensten zijn voor de meeste bedrijven cruciaal in het behalen van omzet bij hun klanten en daarmee indirect voor het voortbestaan van de organisatie. Des te opvallender dat een helder inzicht in de governance voor die producten en diensten (wie stelt welke prioriteiten en wie neemt welke besluiten) standaard ontbreekt.
Value Stream Map
Value Stream Mapping is een techniek die afkomstig is uit Lean Manufacturing. Het specifieke doel van een Value Stream Map is de stroom (flow) van goederen en informatie te analyseren om vervolgens op zoek te gaan naar verbeteringen, vaak van het type ‘sneller’ en ‘goedkoper’. Het gaat om het beschrijven en tekenen van de stroom van goederen en diensten door het productieproces. Een Value Stream Map is daarmee net als de Functionele Organisatiestructuur gericht op de productiekant van de organisatie.
Constructiemodel
Een heel andere manier van kijken naar en beschrijven van organisaties is het Constructiemodel (Janssen, 2015), afkomstig uit het vakgebied Enterprise Engineering. Het brengt de formele samenwerking in kaart tussen verschillende actoren in een deel van de organisatie om die vervolgens te kunnen toetsen tegen een set van algemeen geldende, wetenschappelijk onderbouwde normen voor volledige en juiste samenwerking. Afwijkingen noemen we Elementaire Constructiefouten (ECF’s). Zij verklaren voor een belangrijk deel waarom organisaties niet effectief zijn in hun processen. Het Constructiemodel vormt aldus een waardevolle basis voor structurele en blijvende procesverbetering.
De primaire bouwstenen van een constructiemodel vormen de actoren en de transacties. Een actor is een unieke bundeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties. Een transactie is een afspraak tussen twee actoren. Onderstaand een voorbeeld van een Constructiemodel, waarin een klant een transactie T4 aangaat met een interne actor (de ‘aanbieder offerte’ CA5) die op zijn beurt de prijs laat vaststellen middels een transactie T6 (door de ‘prijsvaststeller’ A7). Analyse van beide transacties en interne actoren legt vervolgens fouten in de constructie bloot die tot structurele organisatieverbetering kunnen leiden.
Diagram van invloed
Als laatste voorbeeld van een alternatieve organisatiestructuur geldt het Diagram van Invloed (Herrero, 2008). Een vreemde eend in de bijt, want waar de voorgaande drie modellen zich richten op de formele organisatie (alles wat we kunnen opschrijven, zeg maar het systeem: rollen, verantwoordelijkheden, processen) richt dit model zich juist op de informele organisatie: de niet-geformaliseerde relaties tussen mensen. Een organisatie is altijd een informatienetwerk.
Belangrijke zaken worden niet alleen in de boardroom en op de golfbaan gedaan, hoewel dat soms wel zo lijkt. Belangrijke zaken worden ook besproken bij de koffieautomaat. Ongedwongen, onvoorbereide, ongeregisseerde gesprekken over wat collega’s écht bezighoudt. Het is hÃer waar vertrouwen ontstaat, waar mensen hun rolmodellen en leiders kiezen, waar allianties worden gesmeed en waar reputaties worden gemaakt en besmeurd. Kortom: het is hier waar invloed ontstaat, groeit, wordt gebruikt en op den duur misschien ook weer aan kracht inboet. En als we deze invloedsstructuur in kaart brengen, zien we vaak dat er kleine en grote clusters bestaan van mensen die veel met elkaar communiceren, dat de clusters onderling zwakkere connecties hebben en dat er mensen zijn met onevenredig veel connecties.
De echte ‘macht’ loopt niet langs de hiërarchische weg, maar langs de weg van connecties met anderen. Deze clusters vormen de snelweg waarover nieuwe ideeën, gewoontes, geruchten en andere informatie zich verspreiden. Een dergelijk inzicht in de organisatie is dan ook van levensbelang voor het slagen van gedragsveranderingen. Hieronder een voorbeeldje waarbij de knooppunten medewerkers voorstellen en de pijlen (een- of tweerichtings)beïnvloeding.
De concrete betekenis van deze interventie: beweeg je organisatie ertoe om de organisatie op een heel andere manier te visualiseren als basis voor een verbetering. Het zal je sterkere handvatten geven om te veranderen, of het nu gaat om veranderingen in de systeemkant of in de gedragkant of in beide.
Bron: 50 Veranderprincipes
Door: Theo Janssen, Peter Brouwer
