De politie is voortdurend in beweging en veranderingen zijn er daarom aan de orde van de dag. En net als in elk ander bedrijf gaat het veranderen niet altijd zonder slag of stoot. ‘Het is daarom belangrijk dat je van tevoren een voedingsbodem creëert die ervoor zorgt dat mensen mee kunnen met de verandering’, zegt Elleke van Gelder, die ontwikkelaar en adviseur sociale innovatie is bij de Politie Oost Nederland. Een interview over innovatie, diversiteit en het zichtbaar maken van kwaliteiten.
De politie ging de afgelopen jaren door een grote reorganisatie heen, want de politiewet van 2012 bepaalde dat de 25 regionale korpsen en het Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD) zouden worden omgevormd tot één Nationale Politie. Je zou kunnen denken dat die reorganisatie voor een agent niet veel uit zou maken, want een agent is een agent, maar toch had het veel meer voeten in de aarde, vertelt van Gelder: ‘Er is veel veranderd voor veel mensen: sommige functies bestaan niet meer, de werkzaamheden die ze uitvoeren zijn anders, de standplaats is anders, de mensen met wie ze hun werk uitvoeren zijn anders. Dus voor veel collega’s was de verandering heel groot en is deze ook nog volop aan de orde’.
‘Gedrag mag er zijn’
Enerzijds is zulke verandering een gegeven vindt Van Gelder, maar tegelijk moet er ook aandacht zijn voor hoe mensen verschillend met veranderingen omgaan. Om dat voor elkaar te krijgen ontwikkelde ze een interactieve film waarin de hoofdpersoon voor ingrijpende keuzes komt te staan op het gebied van werk én privé. Het publiek kan bij elke keuze bepalen wat de vervolgstap wordt, en heeft daarmee invloed op het verloop van de film en de manier waarop met er verschillende emoties of fasen van het veranderproces wordt omgegaan. Want dat verschillende mensen op verschillende momenten door de verschillende fasen heengaan, is volgens Van Gelder onderbelicht: ‘Ik lees veel over het belang van veranderen, over dat mensen niet willen veranderen, dat er weerstand is tegen verandering. En vaak komt er dan nog een woord bij en dat woord is managen: het managen van de weerstand. We proberen vaak rechtstreeks van A naar B gaan, en zijn dan verbolgen als dat niet lukt. Dan lijkt het alsof gedrag wat in feite bij verandering hoort – dat je verdrietig bent, het even niet meer weet, of geschrokken bent – er niet mag zijn, want dat gedrag moet opeens gemanaged worden. Met de film hebben we aandacht willen vragen voor dat gedrag dat er wél gewoon mag zijn. En dat het doorlopen van de fases voor iedereen anders kan zijn. Want ik kan misschien wel in een bepaalde fase van verandering zitten, maar dat hoeft dan voor jou niet zo te zijn. En ook de manier waarop ik omga met een bepaalde verandering kan heel anders zijn dan de manier van mijn collega. Daarbij is het één niet beter of slechter dan het andere. Het is vooral nodig dat we erkennen dat het anders kan zijn en zelfs vaak anders Ãs.’
Ze vervolgt: ‘Bij de politie is er natuurlijk een heleboel veranderd en blijft er ook een boel veranderen. Het is goed om te beseffen dat het de mensen zijn die erdoorheen moeten met elkaar. Dan kun je daar managementplannen voor maken, maar misschien is het wel gemakkelijker om te zeggen: ‘ik snap dat het moeilijk is voor je, zeg maar wat je nodig hebt en of ik je daarbij kan helpen, in plaats van verwachten dat iemand boos wordt en daar alvast een managementplan op maken. Want misschien worden mensen wel juist boos dóór dat plan. Vaak wordt dat gedrag als weerstand gelabeld. En weerstand is niet ok. Dat moet je managen, want daar moet je vanaf, dat moet je reduceren. Terwijl het bijvoorbeeld een uitingsvorm is van iemand die het gevoel heeft dat de grond onder zijn voeten wordt weggeslagen, omdat het werk dat hij al 30 jaar doet opeens anders moet. Uiteindelijk zal bij iedere verandering de mens zelf door de fases moeten gaan. Maar dat betekent niet dat ze dat alleen hoeven te doen en het betekent wat mij betreft ook niet dat gedrag en gevoelens die bij verandering horen weggeveegd moeten worden.
Menselijker veranderen
De film is bedoeld om het veranderproces menselijker te maken. ‘Dat is ook nodig, omdat het mensen zijn die het moeten doen’, zegt Van Gelder, ‘De eerste zet is vaak procesmatig. Er ligt een besluit dat iets anders moet dan bedenk je hoe je het gaat doen. Vaak worden er dan workshops georganiseerd of presentaties gegeven die volledig gericht zijn op de inhoud van de verandering. En laat ik duidelijk zijn: dat is ook logisch en goed. Mensen moeten op de hoogte gebracht worden van wat er veranderd gaat worden in hun werk. Maar ik denk dat je het alleen met de inhoud niet gaat redden. Hoe uitgebreid, zorgvuldig en bekwaam je als projectleider of manager je ook bent. Niet als je niet ook aandacht hebt voor de menselijke kant. Vaak sturen we nu mailtjes rond, houden we presentaties, briefen we de leidinggevenden of plaatsen we stukken op intranet En dan gebeurt er vervolgens onvoldoende mee . Dat wordt dan gelabeld als: ze willen niet. Maar de vraag is: hoe komt dat dan? Ligt dat aan de mensen? Of zit er iets anders achter, en wat kun je daar dan vervolgens samen aan doen?’
Wat je er aan kunt doen is volgens haar afhankelijk van het soort verandering. ‘Soms moet je dingen gewoon doen om mensen te laten ervaren dat verandering niet eng is. Zonder dat je het verandering of (sociale) innovatie noemt. Je werkt een initiatief uit, neemt de mensen erin mee en ervaart met elkaar hoe het is om op een andere manier te werken.
En er zijn ook dingen die gewoon moeten. Als er nieuwe regelgeving komt bij de politie dan zul je daar uitleg over moeten geven en zul je uit moeten vinden wat de meest effectieve of meest geschikte manier is om daarover te communiceren. En dan wil je natuurlijk ook een gedragsverandering, want je wilt dat mensen daarnaar handelen. Dat betekent niet dat elke verandering ingeleid moet worden met een film, maar het betekent dat je de voedingsbodem moet creëren om mensen mee te kunnen nemen met de verandering. En je zult moeten doseren. Mensen de tijd geven om de verandering eigen te maken voordat er weer drie nieuwe implementaties of veranderingen op de deur kloppen. Er wordt soms wel gezegd dat mensen niet willen veranderen. Dat wordt tegengesproken door experts die zeggen dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Als je daar aan toevoegt dat mensen de tijd mogen krijgen om het in hun eigen tempo te kunnen doen én niet overladen worden door de hoeveelheid veranderingen, valt het mogelijk best mee met die ‘weerstand’.
Sociale innovatie
Van Gelder houdt zich bij de politie bezig met sociale innovatie. De film is daar een voorbeeld van, maar ze ontwikkelde meer.
Bijvoorbeeld de expositie ’50 tinten blauw’ die een ander perspectief geeft aan het begrip diversiteit bij de politie. Of een Escaperoom die bijdroeg aan de parate kennis van de agenten en het besef of je eigen parate kennis op orde is. Groepen collega’s gingen samen een Escape Room in en konden alleen ontsnappen als hun parate kennis op orde was en ze met elkaar samenwerkten. Ook organiseerde ze met collega’s een innovatiefestival en maakte ze een heel ander soort jaarplan waar teams mee kunnen werken. Over dat laatste vertelt ze: ‘Dat jaarplan werd altijd gewoon getypt en dan rondgestuurd. Meestal leest niemand het, het verdwijnt in een la, en wordt aan het eind van het jaar er weer uitgehaald om te kijken wat de doelen ook al weer precies waren. Je verandert niet dat je een jaarplan moet schrijven, maar wat ik heb gedaan was met de teams kijken of we het op een andere manier konden doen. Het jaarplan 2019 in Tweestromenland hebben we vanaf het begin anders benaderd. Collega’s konden beelden (foto’s en video’s) toesturen van aspecten in hun werkgebied waarvan zij vonden dat er (meer) aandacht aan besteed moest worden. Van alle beelden is een beeldinterventie gemaakt. Deze is op een beeldtafel (soort hele grote Ipad) getoond aan collega’s, waarna zij keuzes konden maken welke thema’s de prioriteit kregen. Het hele proces is gefilmd en die film is uiteindelijk het jaarplan geworden. Geen papieren jaarplan meer dus. Gedurende het jaar zijn collega’s gevolgd en aan het eind van het jaar is ook weer met een film de stand van zaken opgemaakt. Dit zorgde voor meer betrokkenheid, meer enthousiasme en meer eigenaarschap in het team.‘
Ook over 50 tinten blauw is van Gelder enthousiast: ‘Met 50 tinten blauw ben ik gaan kijken of er een andere manier was om naar diversiteit te kijken. Diversiteit wordt nu vaak benaderd vanuit geslacht, etnische achtergrond of geaardheid. Naar mijn idee voert diversiteit vele malen verder en gaat het om het zijn wie je bent met je eigen unieke vaardigheden en eigenschappen. Iedere collega voegt iets unieks toe aan de politie. Ongeacht of je man of vrouw bent, hetero of homo, Zweed of Marokkaan. Met 50 tinten blauw laten we die diversiteit zien: wat is jouw unieke eigenschap en wat voegt dat toe aan de politie? Iedereen kan dan zijn wie hij of zij is, en kan toevoegen wat ze toe te voegen hebben. En wat daar bij hoort is: ben jij ook in staat om zo naar een ander te kijken? Dat vraagt om kijken. Écht kijken. Maar dat vraagt ook om jezelf te laten zien. Dat vraagt om luisteren. En daarmee ook om uitspreken. Ik kan wel zeggen: ik wil dat je naar mij luistert en dat je mij ziet’, maar als ik niet praat en me niet laat zien, wordt dat wel heel moeilijk voor die ander.’
‘Gewoon beginnen’
Voor de organisaties die ook willen starten met sociale innovatie heeft Elleke van Gelder eenvoudig advies: ‘Gewoon beginnen.‘ Op de vraag of het echt zo simpel is, antwoordt ze lachend: ‘Misschien wel. Ik ben begonnen en realiseerde me achteraf dat het sociale innovatie was. Ik denk dat altijd wel eerst de vraag gesteld moet worden: waarom? En: hoe dan? Innoveren om het innoveren is zinloos. Want innovatie draagt altijd bij aan een ander, groter doel. En is daarmee een middel om iets anders te bereiken. Dat andere doel gaat vaak een laag dieper: bijdragen aan meer betrokkenheid, het vergroten van bewustwording, inzicht creëren of verbinding tot stand brengen. Het gaat bij sociale innovatie veel meer om ervaren, doorleven en doorvoelen. Niet altijd, sterker nog, vaker niet dan wel, kun je vooraf precies zeggen wat er een concept of interventie op gaat leveren. Dat maakt het voor sommige mensen spannend en ingewikkeld. Er is geen harde zakelijke uitkomst te voorspellen. Het gaat veel meer om merkbare dan om meetbare verandering. En het mooie is: als er eenmaal beweging zit op die diepere laag, dan volgen de cijfers als vanzelf.
‘Maak gebruik van diversiteit’
Het belangrijkste is dat er gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan mensen en ideeën in een organisatie, zegt Van Gelder: ‘Ik beweeg me misschien op glad ijs maar ik denk dat we moeten stoppen met beweging op innovatie te classificeren in maar twee opties. Het is óf top-down óf bottom-up. De trend nu is dat het vooral nÃet top-down en wél bottom-up moet. Ik kan daar echt helemaal niets mee. Een goed idee kan overal ontstaan. Het is vooral te kunst om mensen met innovatie bezig te laten zijn die ofwel goede ideeën hebben en daar vervolgens handen en voeten aan kunnen geven, ofwel goede ideeën herkennen en mensen zo optimaal mogelijk kunnen faciliteren in het uitwerken daarvan. Soms zijn dat mensen van de werkvloer, soms leidinggevenden, soms komt het uit de koker van innovatie en soms ook helemaal niet. Niet iedereen heeft eenzelfde rol bij innovatie en verandering en dat is maar goed ook. Als iedereen de hele dag bezig is met innovatie, komt er van het dagelijkse politiewerk maar weinig terecht. Dus laten we het vooral ook niet groter en belangrijker maken dan het is. Blijf met elkaar de goede dingen doen en kijk goed naar wat waar nodig is en wie daarbij betrokken is. Als innovatie kan helpen, kun je er iets mee doen, maar heb je het idee dat er eerst wat anders nodig is, doe dat dan vooral. Ik denk dat dat uiteindelijk tot meer diepgang en bestendigheid leidt dan meegaan met iedere innovatiehype.’
Door: Eduard van Brakel
