Samenwerking gaat vaak gepaard met jubeltaal. Samenwerking wordt steeds meer de norm. Daardoor vergeten we soms hoe lastig het kan zijn. Er is doorgaans veel afstemming en overleg nodig en niet zelden is het één stap vooruit en twee weer terug. Wie louter zoekt naar snelheid en efficiëntie, kan bedrogen uitkomen in een samenwerking (Kenis, 2008). Als de samenwerking zich richt op complexe thema’s, dan komt daar nog een aspect bij. Namelijk dat effecten pas na langere tijd zichtbaar worden en het dan nog steeds lastig te bepalen is in hoeverre de samenwerking daar nu precies aan bijgedragen heeft.
Soms zien we op termijn wel dat zich bepaalde veranderingen hebben voorgedaan — minder mensen die onder de armoedegrens leven, minder mensen die vinden dat ze eenzaam zijn, minder situaties van extreme wateroverlast, minder generationele overdracht in de criminaliteit of meer duurzaam opgewekte energie — maar de bewijslast dat dit door de samenwerking komt, is er vaak niet. En soms is het maatschappelijk effect bijna niet hard te maken. De feedbackloop heeft een lange doorlooptijd en is soms zelfs afwezig. Dit is een lastig gegeven, omdat mensen zich van nature het liefst inzetten voor zaken met direct merkbaar resultaat. Als een situatie veel inzet vraagt op de korte termijn, maar pas op de lange termijn tot meerwaarde leidt, dan is dat niet automatisch aantrekkelijk (Dawes & Messick, 2000). Hier moeten partijen zich op voorbereiden en zich niet laten gijzelen door hooggespannen verwachtingen van snelheid of eenvoudige oplossingen.
Het is niet vanzelfsprekend dat partijen zich aan een opgave verbinden
Vaak stappen we een samenwerkingsproces in met de veronderstelling, dat partijen nut zien in de samenwerking — maar dat is maar de vraag. Het kan een teleurstelling zijn voor mensen of organisaties wanneer zij zich met verve inzetten voor een vraagstuk, maar ontdekken dat niet iedereen dezelfde motivatie voelt. Met name rondom maatschappelijke thema’s speelt dit, omdat veel van die thema’s belangrijk zijn en je er eigenlijk niet ‘op tegen’ kunt zijn, maar toch niet alle partijen evenveel in beweging lijken te komen. We zagen dat in het voorbeeld over het tegengaan van segregatie. Vaak worden we toch verrast door de drijfveren en keuzes van anderen en weten we niet goed wat erachter zit. Het is dan verleidelijk om naar de symptomen te kijken: ‘Hij of zij wil niet.’
Maar interessanter is het te onderzoeken wat erachter steekt. Is het een kwestie van prioritering? Of speelt er iets anders? In organisaties zijn er veel prikkels om te redeneren vanuit de eigen blik op de wereld: de eigen doelstellingen, kaders, kennis of ervaringen. De mate waarin een persoon of organisatie urgentie voelt,is gekleurd door zijn specifieke referentiekader, belangen en achtergrond. We hebben daarom meer kennis nodig van hoe urgentie ontstaat en van collectieve processen die maken dat bepaalde vraagstukken wel of niet gezamenlijk worden.
Het is niet vanzelfsprekend dat de juiste partijen zich aan een opgave verbinden
Voor veel mensen en organisaties die actie willen initiëren, is het verleidelijk zich eerst te wenden tot spelers waarvan zij denken dat die snel in actie kunnen komen en waarvan ze verwachten dat zij slagkracht meebrengen. Maatschappelijke organisaties, overheden en publieke instellingen zijn dan partijen die vaak relatief het gemakkelijkst aan tafel te krijgen zijn. Sommige hebben ook al taken bij de opgave en kunnen dus een logische rol vervullen. Hoewel deze partijen zeker belangrijk zijn, is vaak ook betrokkenheid nodig van de doelgroep, van particulieren, bedrijven, ondernemers en andere actoren die niet zo eenduidig zijn te mobiliseren. Zij hebben vaak een belangrijke sleutel voor verandering in handen. Denk aan het verhaal van het raadslid in de energietransitie . Toch vinden veel instellingen en organisatienetwerken het lastig om zich hierop toe te leggen. Ze brengen dan wel de institutionele partners bij elkaar en kunnen met hen zeker goede stappen zetten, maar er komt vaak een punt waarop verbreding nodig is naar ook niet-georganiseerde actoren of actoren uit onverwachte hoek.
Omgaan met wederzijdse afhankelijkheid
De partijen die nodig zijn voor het gezamenlijke vraagstuk, zijn wederzijds afhankelijk van elkaar in de zoektocht naar oplossingen. Er is niet één partij die het alleen kan oplossen. Er is daarmee ook niet één partij in het netwerk of de gemeenschap aanwezig die de knoop kan doorhakken. De koers wordt in gezamenlijkheid uitgestippeld en samen besluiten nemen is altijd zoeken naar passende compromissen. Natuurlijk zijn er partijen met specifieke bevoegdheden en zeggenschap — zoals overheden, toezichthouders of financiers — maar hun gezag zal altijd geaccepteerd moeten worden. Anders gezegd, het is de vraag of die richting en kaders geaccepteerd worden en of partijen zich uitgenodigd voelen om daadwerkelijk in de arena van samenwerking te stappen. Soms leidt het eerder tot schijnsamenwerking, of goedbedoelde maar beperkt doorwrochte pogingen.
Samenwerken brengt dus altijd een zekere beperking mee voor autonome partijen, omdat ze een stukje van hun autonomie kwijtraken. Die afhankelijkheidsrelatie is in opgavenetwerken — die in zekere zin losjes gekoppeld zijn — wat minder direct voelbaar dan bijvoorbeeld in doelgerichte allianties of partnerships (Weick, 1976), maar toch verbinden partijen zich in een opgavenetwerk aan anderen en daarmee automatisch ook aan de doelen, drijfveren en belangen van anderen. Partijen gaan hier verschillend mee om.
Partijen die zeer self-oriented zijn, die bijvoorbeeld lange tijd heel autonoom hebben kunnen werken, vinden het lastiger om samen te werken dan partijen die al veel ervaring hebben in het samenwerken met anderen, en daardoor vaak meer other-oriented zijn. Er zijn overigens wel dingen die een partij kan doen om meer ruimte te hebben om in te spelen op de behoeften van anderen, bijvoorbeeld door bewuste keuzes te maken in het profiel van de bestuurder of raad van toezicht. Of door te investeren in persoonlijke relaties tussen spelers in het netwerk, zodat meer empathie en betrokkenheid ov er en weer ontstaat.
Beluister de podcast: samenwerken aan maatschappelijke opgaven
- Het boek samenwerken aan maatschappelijke opgaven staat op de shortlist voor Managementboek van het Jaar 2024 >>>
Bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven
Door: Manon de Caluwé, Edwin Kaats
