Bij verbeteren, veranderen en vernieuwen grijpen we tegenwoordig graag naar instrumenten. Managementtools als invuloefening om processen te verbeteren. ‘Het beklijft zelden’, betoogt Adriaan Bekman. ‘Je moet een laag dieper.’ Die diepere laag biedt de oprichter van het Instituut voor Mens- en Organisatieontwikkeling (IMO) in zijn nieuwste boek: ‘Vensters op organisaties‘. Een snoeppot, bijbel, kookpot, Rode Boekje over hoe veranderen echt kan landen in organisaties.
Bekman vindt Lean/Six Sigma een prachtig voorbeeld van hoe we anno 2013 omgaan met verandering, vernieuwing en verbeteren. ‘Dat model is ooit bedacht door Daniël Jones met als uitgangspunt: hoe kan ik de klant beter bedienen. Toyota dacht zo. Inmiddels is Lean verworden tot een tool om vooral kosten te besparen in organisaties en is de klant al lang uit het oog verloren. Bij toepassing van instrumenten gaan we vaak voorbij aan de wezenlijke vragen: waarom willen we eigenlijk echt veranderen/verbeteren? En hoe doen we dat zodat het ook echt beklijft? Daarvoor moet je dieper graven; nadenken. Vensters op organisaties kun je zien als een soort bijbel. De Bijbel is ook geen makkelijk boek met pasklare antwoorden. Maar al decennialang blijven mensen er wel in lezen, grasduinen, als bron van inspiratie.’
Foto maken
Leiders zijn dagelijks met hun organisatie bezig. Ze veranderen continu. Maar vaak is dat ‘on the spot’ en incidentgedreven. Bekman: ‘Het zijn als het ware vakantiekiekjes. We zien van alles en drukken af, maar wie mooie foto’s wil maken – lees fundamenteel veranderen – moet eerst echt leren kijken. De camera goed instellen en het juiste kader kiezen. Dat is ook de missie van Vensters op organisaties. Wie wil veranderen moet eerst afstand nemen en zichzelf afvragen: waarom “stroomt” iets niet, en waarom wil ik eigenlijk verbeteren/veranderen. Mensen zijn zelden bereid om te veranderen “omdat het moet”, omdat iemand dat zegt. De kern van veranderen is dat je geïnspireerd raakt door andere mensen of andere ideeën, en denkt: hé, zo zou ik het ook kunnen doen. Vensters op organisaties kan op het nachtkastje liggen om in te grasduinen. Hoe pakken anderen problemen aan en zou dat iets voor onze organisatie zijn? Aristoteles deed dat al, en velen na hem. De zestig vensters die ik bied, zijn grotendeels door mijzelf ontwikkelde modellen, maar wel geïnspireerd op theorieën die bewezen hebben gewerkt. De vensters moeten letterlijk de wereld openen naar andere ideeën dan het geijkte pallet instrumenten. Prima als je Lean toepast, maar voor echt veranderen moet je eerst de ziel van het vraagstuk blootleggen en dan pas instrumenten inzetten. Anders blijft het een efficiencytool met een beperkte houdbaarheid.’
‘De vensters moeten letterlijk de wereld openen naar andere ideeën dan het geijkte pallet instrumenten’.
Beperkt repertoire
Nieuwe technologieën, organisatiesystemen en werknemers bestormen de markt. Toch wordt de gangbare visie op organisatieontwikkeling nog altijd bepaald door het oude adagium van efficiency, winstgedrevenheid en top-downleiderschap. Bekman: ‘Ons repertoire is beperkt terwijl organisaties steeds complexer worden.’ De auteur van Vensters op organisaties houdt een vurig pleidooi voor horizontaal leiderschap (lees ook: Alle leiderschapsstijlen op een rij). ‘Niet alles moet van de leider komen. De leider moet mensen uit de gehele organisatie betrekken. De leider heeft hooguit de verantwoordelijkheid dat processen op gang komen en dat ze worden doorgetrokken.’
Een groot deel van Vensters op organisaties gaat dan ook over zaken als mensbeelden, de taal van de ziel, innerlijke stemmen, omgaan met relaties et cetera. In woorden van Bekman: ‘De leider moet sensitiever en gevoeliger worden. Beter leren snappen wat er echt in mensen omgaat.’ Bekman: ‘Vensters op organisaties moet iets met je innerlijk doen. Je moet afstand nemen en  jezelf vragen gaan stellen over hoe je nú zaken aanpakt, en hoe dat ook ánders kan. Bijvoorbeeld door meer horizontaal te sturen. Denken vanuit de klant levert bijvoorbeeld heel andere aanpakken op dan zaken louter operationeel managen. Dat laatste werkt niet bij echte veranderingen. De modellen uit mijn boek kun je zeker niet een-op-een toepassen. Ze moeten je vooral tot nadenken stemmen; tot bewust doordenken. Het is een reflectie op het eigen functioneren dat een nieuwe kijk op de wereld moet bieden. Het is niet toevallig dat vooral familieondernemingen, gemeenschapsondernemingen en instituten overleven. Het leiderschap is sterk verbonden met de missie en identiteit van de organisatie en neemt daarbinnen de gemeenschap van betrokken mensen serieus.’
Door:: Ronald Buitenhuis.
