Veel professionals vinden stiekem dat managers nutteloos zijn. Bij Google hebben ze er lang mee geworsteld.
Vanaf dag 1 dat Google bestond, hebben Googlers – inclusief oprichters Larry Page en Sergey Brin zelf – zich afgevraagd wat nou eigenlijk de toegevoegde waarde is van managers. Hun scepsis over het nut van management komt voort uit een zeer technocratische cultuur van software-engineers, die in hun hart altijd hebben gevonden dat management meer kapotmaakt dan goeddoet. Begin van deze eeuw vroegen Page en Brin zich zelfs af of Google überhaupt wel managers nodig had. In 2002 experimenteerden ze met een totaal platte organisatie. Ze dropten het experiment na een paar maanden, toen Page werd bedolven met vragen over kostenuitgaven, conflicten tussen mensen en andere essentiële issues. Managers waren – kennelijk – nodig. Google, 37.000 medewerkers, heeft nu een paar managementlagen: slechts 5000 managers, 1000 directors en 100 vicepresidenten.Acceptatie
Hoe heeft Google het voor elkaar gekregen om managers en management geaccepteerd te krijgen bij zijn eigengereide, veelal briljante manschappen? Volgens David A. Garvin (C. Roland Christensen Professor of Business Administration, Harvard Business School) is dat op z'n googliaans gegaan, namelijk via rigoureuze, op feiten gebaseerde analyse van de waarde van managers.
Omdat bij Googlers steeds weer de vraag opdook of managers van belang zijn, werd in 2009 het Project Oxygen gelanceerd, een meerjarig onderzoeksinitiatief. Het project is sindsdien uitgegroeid tot een veelomvattend programma dat het belangrijkste managementgedrag meet en dit cultiveert via communicatie en training. Medewerkers hebben het programma breed geadopteerd – en het heeft statistisch significante verbeteringen laten zien op uiteenlopende gebieden van managementeffectiviteit en -performance.
Project Oxygen was gericht op concreet, meetbaar gedrag van managers, sterk gebaseerd op 360-feedback over hun functioneren, en daardoor lieten de Googlers hun scepsis achter zich. Project Oxygen reflecteerde hun behoefte aan zorgvuldige analyse. Voor een datagedreven bedrijfscultuur werkt een datagedreven aanpak kennelijk, constateert Garvin. Voor het vergaren van de gegevens zijn onder meer Googlegeist-surveyscores en halfjaarlijkse managerevaluaties geanalyseerd, dubbelblinde kwalitatieve interviews met managers gehouden en inzendingen voor de Great Manager Award bestudeerd (jaarlijkse onderscheiding aan zo'n twintig managers, op basis van nominaties van medewerkers.) Op basis ervan identificeerde Project Oxygen acht ‘gedragingen' die hoog scorende managers gemeen hebben (zie hieronder). Deze lijst – verrijkt met voorbeelden en beschrijvingen van best practices, in de eigen woorden van Google-medewerkers – is sindsdien de spil bij de halfjaarlijkse beoordelingen van managers (inclusief concrete feedback) en de trainingen die ze krijgen om zwakke punten bij te werken. Het heeft niet alleen de effectiviteit van de Google-managers vergroot maar ook hun bestaansrecht bij Googles engineers verankerd.
Acht dingen die Googles beste managers doen
Op basis van gegevens uit medewerkerssurveys en prestatiebeoordelingen identificeerde Google de acht belangrijkste gedragingen en handelwijzen van de effectiefste managers van het bedrijf. Een goede manager:
- is een goede coach
- empowert het team en micromanaget niet
- geeft blijk van interesse in en zorg voor het succes en persoonlijke welzijn van teamleden
- is productief en resultaatgericht
- is een goed communiceerder – luistert en deelt informatie
- helpt bij loopbaanontwikkeling
- heeft een heldere visie en strategie voor het team
- beschikt over technische sleutelvaardigheden die hem of haar helpen om het team te adviseren.
De integrale vertaling van dit artikel verschijnt in Management Executive 2014, nr. 1.
