Maatschappelijke problemen zijn van alle tijden. We staan als samenleving, als sector of als organisatie nooit stil en zijn steeds bezig om ons werk beter en effectiever te doen. Voor de inwoner, de samenleving, de klant of de cliënt. Niets nieuws onder de zon. Toch denken veel experts dat we in een tijdperk leven met uitdagingen die bijzonder moeilijk op te lossen zijn. Dat komt doordat er steeds meer verbindingen zijn ontstaan tussen partijen, sectoren, geografische indelingen en expertises (Blackshaw, 2010; Clark, 2007; Castells, 1996 en 2000).
Nederland heeft een indrukwekkend bouwwerk van sectoren, domeinen en schaalniveaus waarop partijen verantwoordelijkheid nemen voor een betere en soepeler functionerende samenleving. Dat heeft ons al veel gebracht: kennis, innovatie, samenwerking. Maar op elk schaalniveau en in elke sector doen zich ook opgaven voor, die doorwerken in andere. En daardoor leiden vraagstukken op één plek ook elders tot puzzels.
Deze opgaven vragen om actie, maar bieden ook een spiegel. Ze laten zien dat welvaart en welbevinden niet voor iedereen vanzelfsprekend is. Alle instituties die we kennen hebben veel zekerheid gebracht, maar zijn ook kwetsbaar wanneer structuren of werkwijzen belangrijker worden dan de maatschappelijke vragen en behoeften waarvoor ze ooit in het leven zijn geroepen. Dit zien we ook wanneer instituties, organisaties en instellingen te veel prikkels ontvangen die verleiden om vooral de eigen doelstellingen na te streven of belangen te beschermen (Ireland et al., 2002; Beer & Beer, 1979; ’t Hart en Buiting, 2012). We zien ook dat maatschappelijke opgaven, zoals het tegengaan van armoede of het verminderen van kwalijke uitstoot in het milieu, zich niets aantrekken van de structuren en raken aan verschillende sectoren die niet zonder meer op elkaar zijn afgestemd. Denk aan de voorbeelden uit het vorige hoofdstuk waarin sectoren samenkomen met ieder hun eigen doelen, werkwijzen en sturing.
Verweesde vraagstukken
Door de verschillende schaalniveaus, indelingen en structuren zijn veel vraagstukken die niet aan één sector toebehoren als het ware ‘verweesd’. Er zijn voor dit soort vragen vaak wel overlegtafels en samenwerkingsverbanden gecreëerd, maar de effectiviteit ervan blijkt sterk afh ankelijk van de mate waarin de individuele deelnemende organisaties de eigenstandige procedures en werkwijzen kunnen verruilen voor eff ectieve collectieve werkwijzen (Boogers et al., 2015). Kortom, hier worstelen we mee.
Onze samenleving en de wijze waarop die functioneert heeft dus krachtige, maar zeker ook kwetsbare elementen. Velen beargumenteren dat we ons in een overgang bevinden naar een nieuwe fase van organiseren, waarin er beter kan worden samengewerkt en die samenwerking beter kan worden gelinkt aan de maatschappelijke opdracht (Mintzberg, 2015; Ronfeldt, 2007; Rotmans, 2017). Maatschappelijke opgaven vragen van partijen dat zij de krachten bundelen, omdat iedere partner een stukje van de puzzel in handen heeft. De juiste zorg op de juiste plek is bijvoorbeeld niet mogelijk zonder actieve inzet van alle partners in de zorg, en ook samenwerking met partners in het sociaal domein is hierbij onontbeerlijk.
Signalen van een opgavegerichte benadering
Organisaties worden zich steeds bewuster van de noodzaak om maatschappelijke opgaven meer centraal te stellen in het handelen. De afgelopen decennia is het denken over het handelen van organisaties sterk bepaald geweest door het shareholderperspectief en het stakeholderperspectief (Van Bekkum, 2023). De grootste overeenkomst tussen beide perspectieven is dat zij een normatieve theorie presenteren die aangeeft welk gedrag organisaties succesvol maakt én hoe Samenwerken aan dat gedrag een productieve bijdrage levert aan de samenleving. Daarmee zijn beide ook onderdeel van het maatschappelijk debat over de rol van bedrijven en instellingen in de samenleving.
Naast deze twee perspectieven komt er een derde perspectief steeds nadrukkelijker op de voorgrond: het ecosysteemperspectief. Ook het ecosysteemperspectief kenmerkt zich door een duidelijke opvatting over wat organisaties succesvol maakt én hoe zij een bijdrage leveren aan de samenleving. Maar sterker nog dan het shareholder- en stakeholderparadigma plaatst het ecosysteemperspectief een organisatie als lid van een groter geheel van andere organisaties, inwoners en partijen die eigen doelen en belangen hebben; en in het geheel van collectieve verantwoordelijkheden om het ecosysteem gezond en werkbaar te houden. Daarvoor moeten partijen niet alleen naar hun eigen doelstellingen kijken, maar zichzelf bezien in een samenspel van andere organisatiegebonden en maatschappelijke doelen.
Veel organisaties proberen af te rekenen met de dominantie van de ‘systeemwereld ’, die bestaat uit richtlijnen, procedures en regelrefl exen. De systeemwereld biedt veiligheid: zolang je de regels volgt, kan niemand je aanspreken. Veel organisaties hebben te maken met stringente kaders of wetten en regels waar zij zich aan moeten houden. Ook zijn er veel prikkels die maken dat de eigen organisatie het centrale platform is van waaruit men redeneert. Dat kan ertoe leiden dat organisaties de opgave niet goed in beeld hebben of niet de mogelijkheid voelen om ernaar te handelen.
Catch22
Een sprekend voorbeeld komen we tegen in het domein van wonen en zorg, waarin de regels voorschrijven dat iemand geen sociale huurwoning kan krijgen zonder vast inkomen, en dat iemand niet in aanmerking komt voor bijstand zonder een eigen huisadres. Een catch22 waar de inwoner niet zomaar uit komt. Door deze ontwikkelingen zijn we beter gaan beseff en dat samenwerking nodig is om opgaven adequaat te adresseren en dat complexe vraagstukken niet met behulp van procedures opgepakt kunnen worden.
Langzamerhand zien we gelukkig meer ruimte en aandacht voor maatwerk ontstaan — de ‘regelgeleidheid’ wordt minder of er zijn in ieder geval stemmen die daar om roepen (Meurs, 2017). We zien samenwerkingsvormen ontstaan waarin de mens en het vraagstuk centraler komen te staan. Deze zetten niet zozeer in op de gevestigde werkwijzen, maar sturen op identificatie met de opgave en zoeken manieren en vormen die dat blijvend (maar flexibel) faciliteren.
Werken in netwerken
We zoeken in deze nieuwe fase dus naar vormen van organiseren en samenwerken met bijzondere eigenschappen. Nieuwe organiseervormen moeten in staat zijn om bestaande structuren en indelingen te doorbreken en organisaties uit verschillende domeinen, sectoren en schaalniveaus te verbinden. Ze moeten flexibiliteit en diversiteit bieden en daarmee ook een zekere snelheid van handelen mogelijk maken.
Netwerken als organiseervorm bieden hiervoor aanknopingspunten. Ze bieden een beter coördinatiemechanisme voor gemeenschappelijke vraagstukken dan een enkele organisatie dat kan. Organisaties zijn een effectieve vorm om processen van productie, voorzieningen en infrastructuur te verzorgen, maar minder geschikt voor de identificatie, duiding en aanpak van complexe maatschappelijke opgaven die over grenzen heen gaan. Het werken in netwerken kan dan soelaas bieden.
Opgavenetwerken zijn tijdelijke verbanden die zich vormen naar aanleiding van een probleem of kans. Ze zijn gericht op het ontwikkelen van gezamenlijke beweging. Mensen en organisaties verbinden zich daaraan op grond van belang, boodschap of belonging (Moss Kanter, 1972). Partijen gaan met elkaar in gesprek, geven betekenis aan veranderende omstandigheden en ontwikkelen oplossingen voor de vraagstukken waarvoor zij zich gezamenlijk gesteld zien. Netwerken hebben de potentie om de afstand tussen organisaties en bestaande institutionele indelingen te verkleinen.
Bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven
Door: Manon de Caluwé, Edwin Kaats
