We weten al heel veel over kennismanagement, maar het is nu tijd voor de volgende fase. De puntjes moeten op de kennis i worden gezet. Er is een koppeling nodig met de strategie van een organisatie en niet managers maar medewerkers moeten zelf de regie krijgen in het overdragen en vastleggen van kennis. Betoogt kennismanager Jan Jacob Bos in zijn nieuwe boek ‘Noodzakelijk kennis’, waarin hij zelf zijn kennis over kennismanagement overdraagt. ‘Vroeger was een manager slimmer in zijn vak dan de medewerker. Dat is niet meer zo.’
Organisaties zijn sterk veranderd de laatste jaren. Belangrijk facet erin is dat ze heel anders omgaan met kennis. Toch is juist het gesprek over slim omgaan met kennis – kennismanagement – onder een dikke laag stof terechtgekomen. Bos (kennismanager bij Schuberg Philis) wil het afstoffen en zegt over de fase waarin kennismanagement nu zit: ‘Het zit in een periode die even niet sexy is. Vergelijk het met de Toyota Prius. Aanvankelijk een hype maar nu blijkt dat ie niet echt milieuvriendelijk is en beperkingen heeft. Toch was de Prius belangrijk in de ontwikkelingsfase van elektrische auto’s. Als er nu wel oplaadpalen komen langs de snelweg, kan elektrisch rijden in een stroomversnelling komen. Eigenlijk geldt dat ook voor kennismanagement.’ Volgens Bos weten we namelijk al best veel over het onderwerp kennismanagement, maar moeten we nu dus de doorstart maken.
Wat is het nieuwe kennismanagement?
Bos wil met zijn boek die brug naar de toekomst aanbieden. ‘Hoewel we inmiddels beter weten, is het denken over kennismanagement in ons achterhoofd toch nog vrij klassiek. Er is een top die de strategie bepaalt, een manager die het doorgeeft aan de werkvloer en daar wordt het allemaal uitgevoerd. Het liefst wordt ook precies vooraf bepaald wie wanneer welke kennis waar vastlegt. Maar zo werkt kennismanagement anno 2013 niet.’
Voor Bos is kennismanagement meer dan een soort uitgebreide wiki(pedia) of kennisbank waarin alles over een onderwerp/issue wordt vastgelegd. In veel gevallen pleit hij er zelfs voor om juist helemaal niets vast te leggen. Hij gebruikt daarvoor de metafoor van de piloot. ‘Als vlieger heb je een enorme dosis ervaring nodig om de uitgebreide procedures automatisch uit te kunnen voeren. Een Boeing 747 besturen met de handleiding op schoot werkt nou eenmaal niet. Basishandelingen zoek je niet op, die doe je automatisch. Toch kan in een noodsituatie een checklist cruciaal zijn om alle handelingen in de juiste volgorde uit te voeren. De praktijkervaring blijft op dat moment wel cruciaal om de routinematige handelingen automatisch te blijven doen. Piloten die nieuwelingen opleiden, brengen dan ook vooral kennis over die niet is vastgelegd; praktijkkennis. Ze hebben de drive om andere piloten beter te maken. ‘Â
Bos maakt in dat kader een andere link met de luchtvaart. ‘Als bij de bagageafhandeling alles goed gaat, heb je blije klanten. Dus is het de taak om bagagebandmedewerkers ervan te doodringen dat alles-in-één-keer-goed van groot belang is.’ En dat brengt Bos op een ander essentieel onderwerp in zijn boek: strategie. De top van de organisatie moet medewerkers meenemen in de gekozen strategie. Als medewerkers de strategie snappen, zijn ze beter in staat om werk uit te voeren, en weten ze ook beter welke informatie relevant is en welke vastgelegd moet worden of welke kennis ze autonoom overdragen.
De professional van nu heeft zelf de regie
Jan Jacob Bos: ‘Mijn 9i-model dat ik in dit boek presenteer en dat inmiddels in de praktijk uitvoerig is getest, is daarop gebaseerd. Een organisatie moet eerst een strategie ontwikkelen. Daarin hoeft niet expliciet te worden opgenomen hoe kennis vastgelegd moet worden. Wel moet er ruimte zijn om kennismanagement in te voeren. En in deel twee van het model wil ik vooral medewerkers duidelijk maken hoe ze leren en hoe ze kennis overdragen. Als een medewerker maanden met iets nieuws bezig is geweest, wil hij dat vaak dolgraag delen met collega’s. Maar kan dat in een half uur via mondelinge overdracht, of in een wiki?
Dat is per situatie verschillend en in mijn model heb ik ruimte gemaakt om te leren omgaan met kennisoverdracht. Voor medewerker x en y kan dat totaal verschillend zijn. In zowel fase 1 als 2 is het belangrijk dat je als top mensen op de werkvloer zelf verantwoordelijkheid geeft om kennis te delen. Leg het niet van bovenaf op. In kennisintensieve organisaties zijn mensen prima in staat om relevante kennis vast te leggen of te delen, maar je moet ze daar wel de ruimte voor geven.’ In fase 3 van het 9i-model wordt weer een terugkoppeling gemaakt naar de strategie, wordt gekeken of het leerproces  goed is verlopen en zo wordt de cirkel rondgemaakt opdat er een continu verbeterproces optreedt.
Het 9i-model verbindt de professional met de organisatiestrategie
Voor pakweg vijftig procent gaat het in het model van Bos nog altijd om de juiste kennis op de juiste manier vast te leggen; zodat collega’s er vrijelijk over kunnen beschikken. De andere vijftig procent heeft dus veel meer met gedragscomponenten te maken. Hoe geef je mensen vrijheid om zelf kennis te delen, hoe maak je een koppeling naar de strategie van de onderneming en hoe zorg je ervoor dat de middelmanager niet in zijn oude valkuil trapt waarin hij vooral bezig is de ‘ruis van bovenaf’ te kanaliseren. Bos: ‘Vroeger was een manager slimmer in zijn vak dan de medewerker. Dat is niet meer zo. De medewerker bezit de kennis, niet het management.’ Kortom, het is tijd voor een nieuwe stap in kennismanagement. Met de kennis van nu kunnen we volgens Bos een brug slaan naar de toekomst. Daarvoor hoeven we alleen nog maar de juiste puntjes op de i te zetten.
In Noodzakelijk kennis laat de auteur zien dat kennismanagement geen versleten theorie is, maar een urgente tool in handen van managers en professionals om de strategie te kunnen uitvoeren en te kunnen leren.
Het 9i-model brengt belangrijke zaken als strategievorming, strategieuitvoering, kennisdoelstellingen, verantwoordelijkheden en professionele ontwikkeling met elkaar in verbinding. Daarmee sluit kennismanagement weer aan op de moderne behoeften van kenniswerkers en organisatie.
Door: Ronald Buitenhuis.
