Van politiebaas naar zorgbestuurder. Een ogenschijnlijk grote overstap die Anja Schouten in het najaar van 2011 vol overtuiging maakte. Ze leidt zorgverlener Zorgbalans naar een toekomst waarin zorgbehoevende ouderen en chronisch zieken langer thuis blijven. En zorgverleners zich moeten transformeren tot wendbare aanbieders die uitgaan van de wensen van hun cliënten. In dat transitieproces geeft Schouten creatief ruimte aan inspraak van de werkvloer, maar trekt ze waar nodig de teugels aan. ‘Ik houd van overleg maar neem geen enkel managementvoorstel in behandeling dat niet uitgaat van onze zorgvisie.’
Als directeur Strategie & Bedrijfsvoering van het Korps Landelijke Politie Diensten bezuinigde Anja Schouten veertig miljoen euro, maar miste ze het contact met de samenleving, of beter gezegd, met de agenten op straat en de burgers. Ze bezon zich op haar toekomst, en kwam via-via in contact met Zorgbalans, een zorginstelling in de regio Kennemerland. De zorg was eigenlijk Schoutens oude liefde, als student maakte ze al schoon in zorginstellingen, werkte er als baliemedewerker of voedingsassistent. Haar opdracht als bestuursvoorzitter van Zorgbalans? ‘De organisatie verder professionaliseren. Men ging al uit van het motto “de cliënt centraal”, maar dat zag je nog niet terug in de besturingsfilosofie en de organisatiestructuur. Daarnaast gaf ik mezelf ook een opdracht mee: uit intern onderzoek was gebleken dat medewerkers niet wisten waar Zorgbalans voor stond of naar toe ging, en ze misten inspirerend leiderschap. Dus op dat vlak was er voor mij werk aan de winkel.’
Eerste veertig dagen
De eerste veertig dagen dompelde ze zich onder in de organisatie. ‘Dat deed ik volgens de appreciative inquiry (AI)-methode, waarbij je waarderend verkent en positieve stromen benoemt. Ik wilde na die veertig dagen mijn eerste reflectie opschrijven en delen met een aantal managers en medewerkers, dus begon ik eerst met luisteren en beleven. Deed mijn haar in een staart en ging op de fiets mee met de wijkverpleegkundige; werkte mee met de fysiotherapeut; schepte het eten op in de keuken van een verpleeghuis, en zat dagenlang bij onze cliënten in onze woonzorgcentra en verpleeghuizen. Vrijwel niemand kreeg te horen dat ik de nieuwe bestuursvoorzitter van Zorgbalans was, ik was gewoon een nieuwe “assistent”. Dan voelen mensen zich veel vrijer.’
Het was voor Schouten een heftige periode: ‘Mensen die ziek thuis liggen en de hele dag niemand zien, dat is heel intens. Je wordt binnen deze sector onverbiddelijk geconfronteerd met de vergankelijkheid en kwetsbaarheid van het leven.’
Kennismaking met managementteam
Pas na die uitgebreide ronde in het veld maakte ze kennis met het management van Zorgbalans. ‘Het grootste deel van ons managementteam was net als ik nieuw. Ik vond het belangrijk dat er meteen teamgeest ontstond. We trokken ons twee dagen terug in een locatie waar we alles zelf moesten doen, wat het samenwerken erg bevordert. We voerden onderling intensieve debatten en nodigden ook een huisarts uit met een belangrijk verhaal: de patiënten die hij had doorverwezen naar een van onze verpleeghuizen kwamen met heel negatieve verhalen bij hem. Daarop ging hij naar dat Zorgbalans-huis toe, maar hij kreeg daar tot zijn verbazing geen entree, “want dit was een interne kwestie”. Zó moet het dus absoluut niet.’
