‘De capaciteiten van een organisatie worden haar handicaps als ontwrichting op komst is’, zegt Clayton M. Christensen in The Innovator’s Solution.
Geen uitdaging is moeilijker voor een marktleider die met ontwrichting wordt geconfronteerd dan zich omdraaien en terugvechten – om zichzelf te ontwrichten, aan zelfdisruptie te doen, voordat een pas gestarte concurrent dat kan doen.
Waarom is dat zo? Zoals we onze Harvard Business Schoolstudenten leren, worden de resources, processen en prioriteiten die een organisatie verwerft en ontwikkelt voor haar aanvankelijke succes, zeeankers op het moment dat zij probeert van koers te veranderen. Succes op het gebied van zelfontwrichting vereist een aantal vaardigheden die iedereen kan toepassen.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Elementen voor zelfdisruptie
- Een autonome businessunit. De unit moet alle functionele vaardigheden in huis hebben die nodig zijn om succes te boeken, zodat hij niet afhankelijk is van de moederorganisatie, en de unit moet niet rapporteren aan de business of businesses die worden ontwricht.
- Leiders die de relevante ervaring hebben opgedaan. Deze leiders hebben een scala van uitdagingen aangepakt, vooral in het soort problemen waarmee de nieuwe groeibusiness zal worden geconfronteerd. Zij worden vaak noodzakelijkerwijs van buiten de organisatie gehaald.
- Een apart middelentoewijzingsproces. Dat financiert de unit ongeacht het wel en wee van de corebusiness.
- Onafhankelijke verkoopkanalen. Hiervan mag niet van worden geëist dat ze coördineren met of zich conformeren aan de bestaande verkooporganisatie.
- Een nieuw winstmodel. In de meeste gevallen weerspiegelt dit andere prioriteiten dan het winstmodel van de corebusiness. Je mag van de nieuwe unit verwachten dat die het even goed doet als de core in termen van nettowinst per euro omzet, maar de formule voor het genereren van die winst (zoals brutomarges of asset turnover) moet anders zijn.
- Onwrikbaar commitment van de CEO. De CEO moet bereid zijn om buitensporig veel tijd te steken in het begrijpen en begeleiden van de ontwikkeling van de nieuwe business en moet die beschermen tegen het natuurlijke verlangen van managers in de corebusiness om de stekker eruit te trekken en zich de resources toe te eigenen.
Bron: Management Executive
Door: Clayton M. Christensen, Dina Wang, Derek van Bever
