Natuurlijk, consumenten geven door de crisis minder uit en winkelen meer in goedkope zaken als Action en Primark. Natuurlijk, online webshops kapen een groot deel van de omzet van fysieke winkels als Blokker, Hema, V&D, Miss Etam, Halfords en Mexx weg. Maar daar zijn de problemen bij de bedrijven niet door ontstaan. Volgens mij zijn er twee andere, dieper liggende oorzaken voor de huidige malaise bij sommige bedrijven.
Reorganisatie na reorganisatie
Begin jaren zeventig was V & D een grote toonaangevende warenhuizenketen. In 1995 ging Vendex International naar de beurs, waarna het bedrijf steeds meer door cijfers en geld werd geregeerd. Sinds 2004 heeft V&D te maken met wisselende (buitenlandse) investeerders, die het vastgoed verkopen en minder rendabele onderdelen afstoten. Het bedrijf betaalde veel rente aan de investeerders, maar kwam er niet aan toe te investeren in de warenhuizen of in een goede multichannel strategie.
In december 2014 werd de Nederlandse modehuisketen Mexx failliet verklaard. Vijftienhonderd medewerkers verloren hun baan. Het bedrijf werd in 2011 verkocht aan een Amerikaanse investeringsmaatschappij The Gores Group voor $ 85 mln. Die verving de voltallige raad van bestuur na jarenlange tegenvallende financiële prestaties, door meer financieel gerichte bestuurders. Ook de Hema is in handen van een Britse investeringsmaatschappij, Lion Capital, en betaalt enorme bedragen tegen een hoge rente, opdat de investeerders hun torenhoge investeringen terugbetaald krijgen.
Gericht geraakt op geld
In alle drie de voorbeelden is de oorspronkelijke purpose van het bedrijf in de loop van de tijd vervangen door een exclusieve gerichtheid op aandeelhouderswaarde. Bestuurders veronderstellen dat winst het belangrijkste (of enige) doel is van een bedrijf (in plaats van de beloning voor goede dienstverlening) en investeerders veronderstellen dat een bedrijf slechts een vehikel is om (meer) geld te verdienen.
In al deze ondernemingen is de ‘why’ verdwenen achter spreadsheets. In 1986, toen Mexx werd opgericht, was het bedrijf toonaangevend en bruisend van ambitie. Mexx was een merk voor de jonge en vrijgevochten stedeling, een bedrijf waarvoor ontwerpers graag hun collecties wilden maken. XX stond symbool voor positief en eigentijds denken. Nadat oprichter Rattan Chadha in 2001 zijn zaak verkocht aan het Amerikaanse modehuis Liz Claiborne, verloor Mexx zijn ziel en de collecties raakten ongeïnspireerd.
Niet langer trouw aan de bedoeling
De oprichters van de Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij (HEMA) droomden van een warenhuis waar ook mensen met een klein inkomen voor weinig geld artikelen van goede kwaliteit voor het dagelijks leven konden kopen. Gewone dingen bijzonder maken, 100% bijzondere eenvoud, dat was de missie. Daarom ontwerpt en test het bedrijf alle artikelen zelf, onder het eigen merk. In 2014 voerde het bedrijf – voor vele miljoenen – een restyling door, waarbij de winkelinrichting ingrijpend werd veranderd (tafels in plaats van schappen, om impulsaankopen te stimuleren) en het assortiment uitgebreid met gemaksvoeding en trendy cadeau- en interieurartikelen. Ook zorgverzekeringen en notariële aktes, vakantiereizen en zelfs smartphones en tablets behoren nu tot het assortiment.
De gemiddelde consument bestaat niet
Ook V&D zocht het jarenlang in diversificatie. Het warenhuis wilde alle Nederlanders bedienen en speelde in op ‘de gemiddelde consument’. Niet goedkoop en niet duur, niet exclusief en niet budget, niet oubollig maar ook niet hip. Hoe meer een bedrijf zoekt naar nieuwe producten en nieuwe eigentijdse huisstijl, hoe minder het trouw blijft aan de oorspronkelijke bedoeling en kernwaarden. En is daarmee dus steeds minder herkenbaar voor consumenten, die aanvoelen dat het bedrijf geen verschil wil maken, maar plat geld wil verdienen.
Vasthouden aan missie
Het kan ook anders. De missie van IKEA is betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken. De achterliggende motivatie voor de oprichter Ingvar Kamprad was een beter bestaan voor zoveel mogelijk mensen. Hij wilde dat iedereen zijn huis kon inrichten met betaalbare producten (van degelijke kwaliteit). Ondanks de crisis en toenemende verkopen via internet, slaagt het bedrijf erin de omzet en winst stabiel te houden. IKEA is niet beursgenoteerd en staat dus niet onder druk om kortetermijnwinsten te halen voor aandeelhouders. Het bedrijf kan daardoor beter vasthouden aan haar oorspronkelijke missie. bedoeling.
Mentaal model
Een andere oorzaak van de malaise ligt in de mindset van de bestuurders die leiding geven aan dit soort bedrijven. Wat is dat voor een mentaal model dat het mogelijk maakt om eenzijdig een loonoffer van 5,8% te vragen van medewerkers (bij V&D) of toe te werken naar maximaal twee vaste medewerkers per filiaal en verder alleen flexibele krachten in te huren of zelfs om vierhonderdveertig mensen te ontslaan om een “ideale winkelbezetting” te realiseren (Blokker)? De mindset van bestuurders en topmanagers blijkt een selffulfilling prophecy: wie er van overtuigd is, dat medewerkers willen meedenken en verantwoordelijkheid willen nemen, heeft een veel grotere kans op gemotiveerde en verantwoordelijke medewerkers. Wie ervan uit gaat dat personeel alleen maar wil dwarsliggen, heeft last van ongemotiveerde en tegendraadse medewerkers.
Vrijwillig loonoffer
Het kan ook anders. In 1990, ten tijde van de eerste Golfoorlog, zag directeur Jean-Francois Zobrist van de Franse kopergieterij FAVI , de verkopen teruglopen en de voorraden oplopen. De meest voor de hand liggende mogelijkheid was om al het tijdelijke personeel te ontslaan. Maar het bedrijf had een hechte band met tijdelijke medewerkers en investeerde veel in hun talent. Zobrist klom op de zeepkist en legde het dilemma voor aan het personeel. Een medewerker stelde voor om die maand een werkweek en dus en kwart van het salaris in te leveren. Een als het nodig was de volgende maand ook. Het voorstel werd unaniem aanvaard.
In januari van dit jaar leverden 127 journalisten van het Dagblad van het Noorden en de Leeuwarder Courant werktijd (en dus loon) in, waardoor 19 banen behouden kunnen blijven. Docenten van de Volksuniversiteit Maasland leveren vrijwillig 4 procent salaris in. Ook de directeur brengt een loonoffer: hij levert 20 procent van zijn salaris en eindejaarsuitkering in.
Wie echt bijdraagt, blijft bestaan
Het Angelsaksische adagium dat een bedrijf er is om winst te maken, blijkt nog diep verankerd in ons denken. We vinden het ‘normaal’ dat een bedrijf wordt verkocht en alsmaar meer geld moet opleveren. Maar bedrijven zijn van de mensen die er dag in dag uit werken, van medewerkers en leidinggevenden. Alle bedrijven die uitsluitend financiële doelen hebben, zoals V&D en Blokker, zullen één voor één verdwijnen. Alleen die bedrijven blijven bestaan die oprecht een bijdrage willen leveren aan de samenleving (en die mogen daar best winst mee maken).
