Daniellle Braun legt uit hoe antropologen anders over weerstand denken dan bijvoorbeeld bedrijfskundigen. ‘Er zit zo veel wijsheid in weerstand.’
Toen ik deze uitspraak onlangs twitterde riep dat een hoop ‘yes’-reacties op (en een enkele gefronste wenkbrauw). Ik geloof er heilig in. Hier wordt het verschil (naast alle geweldige overeenkomsten die er zijn) tussen antropologen en psychologen/bedrijfskundigen/organisatiekundigen misschien wel het meest in zichtbaar. Want antropologen… die doen gewoon niet aan de bullshit van weerstand.
Zomaar wat definities van weerstand opgezocht:
– ‘Weerstand is een intense, prikkelende toestand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Het komt voor bij organisatieveranderingen, onderwijssituaties of gedragsveranderingen.’ (Carrièretijger)
– ‘Weerstand is het proces waarbij een patiënt het goede verloop van een proces hindert.’ (Freud)
– ‘Het is de nachtmerrie van elke trainer, hoe ervaren ook: de confrontatie met een groep die geen kant op wil, althans niet die van jou … Als mensen worden uitgenodigd iets nieuws te leren, levert dat een zekere spanning op. Het “nieuwe” dwingt hen namelijk iets van het vertrouwde los te laten. Is de verhouding tussen het bekende en het nieuwe niet in balans, dan kan weerstand ontstaan. Aan jou als trainer de taak om te interveniëren.’ (Leren.nl)
Het vanuit de freudiaanse psychologie geïntroduceerde weerstandsbegrip, heeft nogal haar sporen nagelaten in denken over leren, leiding geven, coachen, managen en veranderen. Weerstand is belemmerend, irrationeel en vertraagt het verander- of leerproces. Impliciet gaan we er vanuit dat er slechts twee rollen in een leer- of veranderproces proces zijn: de rol van leraar/trainer/leider/coach/therapeut/consultant en daarnaast de rol van leerling/trainee/medewerker/coachee/patiënt/organisatie met een hulpvraag. De eerste zou goed op de hoogte zijn van visie, leerroute, veranderpad. De tweede roldrager wíl wel veranderen, maar wordt overspoeld door een soort geheimzinnige oerdrift die maakt dat hij of zij saboteert, achterover hangt, kinderachtig gaat doen, vasthoudt aan slechte gewoontes. Hoe het komt dat de ene partij zo goed weet wat de beste weg is en de andere partij zo irrationeel is … dat hebben Freud en de nazaten die werken met het begrip weerstand mij nog niet kunnen uitleggen.
Volgens ons, mijn collega Jitske Kramer en ik, is weerstand gewoon met een andere bril op kijken naar dezelfde situatie. Je wilt iets anders, vindt het oude perspectief aanlokkelijker of ziet te veel negatieve kanten aan de geschetste verandering. Misschien heeft iemand kennis die ‘de veranderaar’ niet heeft. Of wordt er een belang onvoldoende meegewogen in de verandering. Dat kan. En in die andere blik zit soms heel verstandige kennis. Een groepje beleidsmedewerkers dat niet wil beginnen aan ‘het nieuwe werken’, omdat ze bang zijn dat de cohesie van het team vermindert. Een medewerker die wordt uitgenodigd ‘ondernemend’ te zijn, maar de vorige keer dat ze dat deed en te snel een gemeentelijke vergunning uitgaf wel een berisping kreeg. Een organisatie die niet wil fuseren omdat hun eigen branding zo goed is dat ze huiveren om op te gaan in een groter geheel. Leidinggevenden die bij een grootschalige reorganisatie weigeren te solliciteren op de nieuwe functies, omdat ze de nieuwe structuur van de organisatie funest vinden. Wat een wijsheid zit er in deze voorbeelden van weerstand! En wat zou het zonde zijn als we een goede trainer of interimmer zouden inhuren die ‘even de weerstand doorbreekt’. Als we nu eens ervan uitgaan dat het beste pad ontstaat door er samen op te lopen en dat beide roldragers het beste voor de toekomst willen.
Moet je dan maar toegeven als er wat mensen piepen bij verandering? Tuurlijk niet. Als je een plan hebt voor een individu of de organisatie en je bent daarvan overtuigd, moet je alles in het werk stellen om de ander jouw bril op de werkelijkheid te lenen. Maar het helpt als je ook de bril van de ander opzet. Wat heeft de ander nodig om mee te kunnen gaan in jouw perspectief? En kun jij daaraan tegemoet komen? Wordt het er al mixend en matchend beter van? Wellicht levert het samenvoegen van de verschillende perspectieven een briljant masterplan op.
Maar je hebt toch ook gewoon lastpakken? Zeker. We kunnen er echter meestal van uitgaan dat als die ene lastpak roept dat hij iets niet wil, er een paar andere mensen zijn die er ook zo over denken. Die roepen alleen wat minder hard. Die zeggen ja en doen nee. Die ene lastpak zegt het tenminste. Luisteren naar lastpakken geeft je veel informatie over de onderstroom in de organisatie. Ja, dan duurt de besluitvorming wellicht wel wat langer, maar dan heb je wel minder ‘implementatie-weerstand-tijd’ nodig.
Wat zouden organisaties effectief én leuk worden als we met elkaar niet zouden zeggen op de MT-vergadering van maandagochtend: ‘Ik hoop dat we snel tot overeenstemming kunnen komen’. Maar dat de voorzitter enthousiast zou roepen: ‘Wat geweldig dat we hier vandaag weer zitten met allemaal een héél ander idee. Wat een rijkdom. Laten we gauw beginnen en al die wijsheid samenvoegen tot iets moois.’
Verstand in plaats van weerstand. Weerstand is bullshit. Enjoy!
Bron: Danielle Braun, Academie voor Organisatiecultuur.
Meer infomatie over ‘de wijsheid van de minderheid’: deepdemocracy.nl
Tip: in april/mei verschijnt het boek De Corporate Tribe – Organisatielessen uit de antropologie.
