‘Organisaties staan onder druk. De wereld verandert sneller dan ooit. Wendbaarheid is geen luxe meer, maar noodzaak. Wie niet meebeweegt, raakt achterop. Effectieve verandertrajecten beginnen daarom met urgentiebesef, een helder toekomstbeeld en eigenaarschap op alle niveaus. Niet opleggen, maar meenemen. Niet forceren, maar motiveren. Duurzame verandering vraagt om draagvlak en betrokkenheid in de organisatie.’
U herkent dit begin. Het belooft u opnieuw het juiste veranderrecept. Zo spreekt de veranderkunde, waarin verandering geen optie meer is, maar norm.
U weet wat u doet: organisaties veranderen.
U weet waarom u dat doet.
Maar u weet niet wat organisaties veranderen dóet.
Er is niets mis met verandering
Seizoenen veranderen. Lichamen veranderen. Relaties veranderen. Organisaties veranderen, ook zonder interventie. Verandering is er. Precies daarom is de obsessie met veranderen zo merkwaardig. Hier staat niet verandering als feit ter discussie, maar veranderen als norm.
Veranderen is geen neutrale beschrijving van wat gebeurt. Het is een ordeningsprincipe. Het verdeelt tijd in vóór en na, in oud en nieuw, in achter en vooruit. Het veronderstelt dat wat er is tekortschiet en dat wat komt beter moet zijn. Het maakt van het heden een tussenfase en van de toekomst een moreel kompas.
Het werkwoord ‘veranderen’ koloniseert ons denken en bepaalt wat als redelijk, professioneel en verantwoordelijk geldt. Dat is geen karikatuur van ouderwetse veranderkunde. Ook in de meest innovatieve, technologisch vooruitstrevende organisaties en publieke vernieuwingsinitiatieven blijft het vocabulaire van veranderen dominant. Morgen moet beter zijn dan vandaag. En: ‘Stilstand is achteruitgang.’ Het heden telt vooral als opstap.
Ook hedendaagse, verfijnde veranderinzichten ontsnappen niet aan dit vertoog. Of we nu spreken over change management, emergente verandering, appreciative inquiry, agile transformatie, nudging, systemisch werken of design thinking – wij geven de wereld opnieuw vorm, ‘beter’ dan zij is – steeds blijft het uitgangspunt dat het heden tekortschiet, dat er een ‘gewenste toestand’ is en dat wij de beweging daarheen moeten begeleiden. Zelfs wanneer verandering ‘van onderop’ moet komen, blijft zij doelgericht. Zelfs wanneer weerstand wordt omarmd, wordt zij productief gemaakt. De verpakking verandert, het werkwoord niet.
Hoe geavanceerd de middelen ook zijn, de onderliggende logica blijft modernistisch: maakbaarheid, beheersing, vooruitgang, optimalisatie. Ook wanneer zij zich reflexief of emergent noemt, blijft zij gericht op verbetering van wat er is.
In dat vertoog passen sommige eigenschappen beter dan andere. Besluitvaardigheid past. Snelheid past. Grip past. Resultaatgerichtheid past. Twijfel behoort niet tot de wenselijke verandercompetenties. Mijmeren is moeilijk te verantwoorden. Aarzelen ronduit inefficiënt. Wie niet direct meebeweegt, heet weerstand.
Wanneer veranderen norm wordt, verschuift ook het mensbeeld. De medewerker wordt een traject. Een ontwikkelpad. Een veranderobject. Zijn vermoeidheid wordt een optimalisatievraag. Zijn twijfel wordt een signaal dat hij nog niet is ‘meegenomen’. Zijn stilte wordt een hapering in het proces. Zijn rouw om wat verdwijnt een fase die effectief moet worden begeleid.
Zo ontstaat geen openlijke ontmenselijking, maar iets subtielers: een reductie van het menselijk repertoire tot wat veranderbaar en nuttig inzetbaar is. Wat niet bijdraagt aan beweging verliest legitimiteit. Verwondering wordt inefficiënt. Aarzeling improductief. Even niets doen krijgt de schijn van achterstand. De ruimte om te blijven bij wat schuurt zonder het onmiddellijk te willen oplossen, wordt smaller.
Dat werkt door tot in het innerlijk van de bestuurder zelf. Ook hij (zij / x) ontkomt niet aan het vertoog dat hij hanteert. Wanneer resultaten uitblijven, voelt hij de druk om te versnellen. Wanneer twijfel opkomt, vertaalt hij die in actiepunten. Wanneer hij moe is, ervaart hij dat als tekort aan veranderkracht. Er sluipt schuld in het niet-doen, schaamte in het stilstaan, onrust in het niet-weten: niet omdat iemand dat oplegt, maar omdat het vertoog het vanzelfsprekend maakt. Ook wie dit leest en zich niet als veranderkundige beschouwt, ontkomt niet aan het vertoog waarin hij spreekt en denkt.
Zo leert ook hij zichzelf te zien als project. Hij wordt manager van zijn eigen relevantie. Als iemand die moet blijven bewegen om relevant te blijven. Het heden wordt voorlopig, het zelf een tussenstation. Wie niet verandert of ontwikkelt, loopt risico.
Dit is geen pleidooi tegen verandering, maar een ondervraging van de vanzelfsprekendheid waarmee zij tot norm is verheven in ons vak. Misschien is niet de vraag hoe wij beter veranderen, maar waarom wij zo hardnekkig aan dit ene werkwoord vasthouden.
Veranderkunde kan vrijwel alles veranderen, behalve zichzelf. Wanneer een verandertraject mislukt, volgt een nieuw verandertraject. Wanneer draagvlak ontbreekt, wordt het participatieproces verbeterd. Wanneer mensen afhaken, wordt het urgentiebesef aangescherpt. De oplossing blijft binnen hetzelfde vertoog: (beter) veranderen. De mogelijkheid dat het werkwoord zelf ter discussie staat, verschijnt niet in beeld.
Het werkwoord blijft buiten schot. En precies daar begint het te werken. Niet alleen in organisaties, maar ook in ons.
U weet wat u doet: organisaties veranderen.
U weet waarom u dat doet.
Maar u weet niet wat organisaties veranderen dóet.
Over de auteur
Door: Drs. Jorrit Stevens. Hij is mede-auteur van het nieuwe boek Veranderen voor de Toekomst, een initiatief van Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam. In dit boek delen dertig experts delen hun inzichten, verhalen en ervaringen over hoe verandering onze wereld vormgeeft. In dat boek schreef Stevens het hoofdstuk: De denkadviseur verandert niets. En niets blijft onveranderd – Taal, aandacht en het einde van de veranderillusie.
Jorrit Stevens is onafhankelijk denkadviseur voor bestuur en directie. Hij heeft een meer wijsgerige dan organisatie-, bedrijfs- of veranderkundige benadering van vraagstukken in bestuur, management en organisaties. Hij wordt gevraagd wanneer strategische vraagstukken vastlopen in vanzelfsprekendheden en wanneer besluitvorming vraagt om fundamentele herbezinning in plaats van nieuwe trajecten. Verbonden aan onder meer DENKADVISEREN.NL en de Academie voor Verwondering.
