Verstandig veranderen vraagt balanceren in paradoxen en dilemma’s. In deze blog presenteer ik drie paradoxen die je als veranderaar altijd tegenkomt bij organisatieveranderingen. Met daarbij steeds de vraag: hoe ga jij daar zelf mee om?
De actieparadox
Je wilt iets dóén. Verandering breng je immers niet tot stand door op je bureaustoel te blijven zitten. Door in actie te komen kun je bovendien de steun verwerven die nodig is voor de volgende stap. Actie dus!
Tegelijkertijd kun je door gebrekkige kennis iets doen wat je verder van huis brengt of wat je geloofwaardigheid aantast. Je hebt inzicht in de situatie nodig. Analyse dus!
Je herkent misschien wel dat je wordt gevraagd om snel een oplossing te bieden, terwijl je aan alles voelt dat er meer nodig is. Dat juist even dieper kijken gewenst is om verder te komen. Dan is het paradoxaal combineren van actie en analyse nodig om als je én op korte termijn én op lange termijn impact wilt hebben. De vuistregel is:
Actie en analyse vullen elkaar aan als ze tegen elkaar opgewassen zijn.
Velen van ons hebben een natuurlijke neiging om te kiezen voor één van de twee polen, maar je hebt beide nodig: actie én analyse. Hoe zit dat bij jou? Ben jij eerder van veel reflectie of eerder van veel actie?
De interventieparadox
Wat hoort, werkt niet; en wat werkt, hoort niet.
De vuistregel legt direct het spanningsveld van deze paradox bloot. Om iets te veranderen, moet je aansluiten bij de mensen met wie je werkt. Je moet door hen geaccepteerd worden en positie krijgen. Aansluiting vinden dus.
Aan de andere kant verandert er niets als je niet afwijkt. Als je alleen maar aansluit, blijft alles zoals het was. Je moet afwijken om verandering te bewerkstelligen. Maar ja, afwijken: dat geeft gedoe. Gedoe in je relaties met de mensen om je heen. Daarom is het niet altijd makkelijk om een veranderaar te zijn. Het levert gedoe op!
Hoe speel jij van nature het spel? Sluit je makkelijk aan, of ben je juist goed in het oprekken van heersende denkbeelden?
De focusparadox
Een basisvraag uit de veranderkunde is scoping van het vraagstuk: waar speelt dit? Je voelt vast aan dat het weinig zinvol is om in een traject met als doel om je organisatie flexibeler te maken de systeemgrens te definiëren als ‘Europa’. Die Europese context heeft vast wel invloed op je vraagstuk, maar hij is zo groot dat je onmogelijk zinvolle impact kunt maken op een speelveld met die omvang. Andersom is het net zo waar. Als je een conflict in een team beschouwt als vraagstuk van twee individuen terwijl het nadrukkelijk onderdeel is van een grotere beweging binnen de organisatie, dan heb je de neiging om allerlei wezenlijke factoren over het hoofd te zien die veel impact op je vraagstuk hebben. Het is goed denkbaar dat die grotere beweging in de organisatie bij nader inzien een kernoorzaak blijkt voor het ontstaan van het conflict.
Ook deze paradox vraagt natuurlijk pendelen of spelen: steeds opnieuw bekijken hoe je het best het verschil kunt maken. Lokaal prutsen zonder de bredere context uit het oog te verliezen lijkt hier de weg. De vuistregel is:
Denk groot, start klein.
Wat doe jij meestal? Ben je geneigd datgene wat je oppakt eerder groot of juist klein te maken?
Veranderkundig kijken naar een vraagstuk
Drie voorbeelden van paradoxen die je als veranderaar vaak tegen komt. Paradoxen die vragen om balanceren, pendelen of spelen. Hoe je beweegt in de paradoxen vraagt om situationele antwoorden: steeds opnieuw kijken wat op dat moment een zinvolle stap is. Dat gaat beter als je veranderkundig leert kijken naar je vraagstuk. Dat betekent dat je je bewust een aantal essentiële vragen stelt om te bepalen of een bepaalde aanpak kansrijk is of niet. Op basis van die vragen kun je een redenering op te zetten. Door die redenering te volgen en te vertalen in concrete acties, word je effectiever. Het veranderkompas geeft vorm aan dit veranderkundig perspectief door je aan de hand van negen vragen te helpen om tot jouw aanpak te komen. Je leest er meer over in mijn boek Veranderkompas, praktijkgids voor veranderaars. Daar vind je ook meer over de drie hierboven beschreven paradoxen.
Door: Jelger Spijkerboer
