Al gravend naar het fundamentele meningsverschil komen er allerlei overeenstemmingen langs. Als we ons niet te veel laten afleiden door irritaties, makkelijke oneliners, tweets of vooroordelen, dan zullen we tijdens het graven naar het verschil vooral heel veel overeenkomsten tegenkomen. Het zou zonde zijn om al die overeenkomsten op één hoop te gooien met de weggeschepte materialen. Er zit veel waarde in de overeenstemmingen.
Twee mensen en de appel
Laten we het voorbeeld van de twee mensen en de ene appel er eens bij pakken (zie het boek: De nieuwe bestuurscultuur begint bij jou). En waar ‘twee mensen’ staat, kun je natuurlijk ook ‘twee afdelingen’ binnen je organisatie of ‘twee verschillende politieke partijen’ lezen. En waar ‘appel’ staat kun je bijvoorbeeld lezen ‘de meerderheid van stemmen’. Kortom: er zijn twee partijen die beide hetzelfde of juist iets heel tegenovergestelds willen en het Besluitvormend Gremium gaat erover praten en uiteindelijk stemmen. Jij en ik zijn even de ‘vlieg op de muur’ in de vergadering van het Besluitvormend Gremium. We observeren, maar kunnen niets zeggen. De zes leden van het Gremium zijn verwikkeld in een hevige discussie over hoe groot de stukken van de appel moeten zijn. Eén iemand wil de hele appel gunnen aan de persoon met de grootste overlevingskans.
Een ander wil de appel in twee gelijke stukken delen. De derde volgt de caloriebehoefte-denkrichting en wil de appel naar rato van caloriebehoefte verdelen. Het gaat er heftig aan toe in de vergaderzaal. De verschillen lijken niet groter te kunnen zijn dan dit. Maar wacht eens even …? Als we hier al gekomen zijn: waarover moeten ze het dan al wel eens geworden zijn?
Waar zijn ze het over eens?
Ten eerste zijn ze het er al over eens geworden dat er een probleem is dat opgelost moet worden. En kennelijk hebben ze ook samen vastgesteld dat zij als Besluitvormend Gremium iets met dat probleem moeten. Anders zouden ze het nu niet besproken hebben. Ze hebben niet gezegd: ‘Laat die twee daar het lekker zelf even uitzoeken!’ Ze zijn het dus over het probleem eens. Er is een probleem dat om een oplossing, een beslissing, vraagt en het Besluitvormend Gremium is de partij die de beslissing moet nemen. Bovendien vonden ze het probleem urgent genoeg om het nú te bespreken.
In de Politieke Arena zijn er altijd te veel onderwerpen die tegelijkertijd spelen. Daarom moet er geprioriteerd worden. Het probleem met de appel en de twee mensen heeft dus prioriteit gekregen ten opzichte van andere problemen. Kortom: de leden van het Besluitvormend Gremium zijn het eens over het probleem van de twee mensen en de appel. Dat maken we op uit het feit dat men druk aan het vergaderen is over hoe de appel verdeeld moet worden.
Oorzaak probleem
En dat brengt ons, al gravende op zoek naar het fundamentele punt van verschil, op een tweede overeenstemming: de leden van het Gremium moeten het ook wel eens zijn over de oorzaak van het probleem. Dat maken we op uit het soort oplossingen waar het Besluitvormend Gremium over spreekt. We hoorden iemand spreken over het ‘gunnen van de appel aan de persoon met de hoogste overlevingskans’, een ander over ‘twee gelijke stukken’ en een derde over verdelen ‘naar rato van caloriebehoefte’. Alle drie deze oplossingen zijn een vorm van verdelen. Hiermee kiest het Besluitvormend Gremium er dus niet voor om de appel in de grond te stoppen, zodat er een nieuwe boom kan groeien. De leden van het Gremium hebben ook niet besloten om de twee mensen er elk op uit te sturen om op aarde te zoeken of er misschien toch nog ergens andere appelbomen staan, of dat er misschien ander voedsel is. Dat doe je alleen maar als je zeker weet dat er nergens meer voedsel te vinden is en het verdelen van de appel, die daarna op is, de enige oplossing is.
De oplossing
En dat brengt ons bij het derde punt: de oplossing. Het lijkt er in de Vergaderzaal heftig aan toe te gaan, maar eigenlijk zijn de drie discussiërende leden van het Besluitvormend Gremium het over de oplossing eens: de appel moet worden verdeeld. De discussie die zij voeren gaat dus niet over het wat – wat moet de oplossing zijn? – maar over het hoe: hoe kunnen we de appel op de beste, meest rechtvaardige manier verdelen?
Meer overeenkomsten dan verschillen
In de tijd dat jij en ik hier nu als vlieg op de muur zitten, hebben we dus meer overeenkomsten gevonden tussen de leden van het Besluitvormend Gremium dan verschillen. En dat terwijl ze zo heftig aan het discussiëren zijn. Ze zijn het eens over het probleem, over hun eigen verantwoordelijkheid in het beslissen over een oplossing en over het soort oplossing: verdelen. Dat zijn al heel veel overeenkomsten. In de hevigheid van de discussie lijken we nu ook tot een fundamenteel verschil van inzicht te komen. Over het ‘hoe’ verschillen ze fundamenteel van mening. Op alle andere punten komen ze fundamenteel in mening overeen. Deze zaken zijn geen kleinigheden: het probleem wordt onderkend én gezien als een politiek probleem.
Dat zegt iets over een gemeenschappelijke opvatting over wat het Besluitvormend Gremium moet doen. In de politiek-politiek zou je kunnen zeggen dat de leden van het Besluitvormend Gremium het er dus over eens zijn dat de overheid het probleem moet oplossen: de leden van het Gremium laten het oplossen van het probleem niet over aan de markt, maar gaan zelf aan de slag. Er is consensus dat de oorzaak van het probleem niet weggenomen kan worden: men verdeelt de appel, maar doet verder niets.
Fundamentele overeenkomst
Stel, we zouden nu ineens in plaats van ‘twee mensen hebben honger’ lezen ‘de samenleving wordt bedreigd door zeespiegelstijging’ en in plaats van ‘de appel verdelen’ ‘de dijken verhogen’ lezen, dan zie je hoe fundamenteel de meningsovereenkomst is. Het Besluitvormend Gremium zou het er dan namelijk over eens zijn om de dijken te verhogen zonder verder de oorzaak aan te pakken – omdat deze kennelijk buiten de invloedsfeer van het Besluitvormend Gremium ligt. Dat is nogal een fundamentele overeenkomst!
Tijdens het zoeken naar het antwoord op De Ene Vraag ‘waarover zijn wij het eigenlijk oneens?’, komen we dus heel veel overeenkomsten tegen. Deze overeenkomsten zouden we niet gevonden hebben wanneer we de vraag gesteld hadden ‘waarover zijn jij en ik het eens?’ Bedenk namelijk nog maar eens hoe we de Vergaderzaal binnenkwamen, toen we als vlieg op de muur gingen zitten. De leden van het Gremium waren in een hevige discussie met elkaar verwikkeld. Als zij op dat moment de vraag gesteld hadden ‘waarover zijn wij het eens?’, dan was de kans levensgroot dat ze zich hoogstens zouden focussen op het vinden van een compromis: ‘Waarover kunnen wij het samen eens worden?’ En dan krijg je een veel minder zuivere discussie die vaak niet over de inhoud gaat, maar over wie een groter deel van de eigen standpunten gerealiseerd ziet worden.
Winnen of verliezen
Focussen op compromissen gaat dus om winnen of verliezen, en dat is een heel andere bezigheid dan samen zoeken naar het antwoord op De Ene Vraag: ‘Waarover zijn wij het eigenlijk oneens?’ Het zou kunnen zijn dat je nu denkt: ‘Ja maar, je kunt toch ook heel goed overeenkomsten zoeken samen?’ Maar dan moet ik je toch teleurstellen. Er zijn drie redenen waarom focus op overeenstemming ingewikkeld is in de Politieke Arena. Niet onmogelijk, maar ingewikkeld. De eerste reden is dat politici een achterban hebben.
We maken in hoofdstuk 5 van het boek De nieuwe bestuurscultuur begint bij jou kennis met de achterban, die we ‘vlaggetjesmensen’ zullen noemen. Zij willen ronkende teksten horen en een merkvast verhaal. Dit geldt in de politiek-politiek, waar politieke partijen hun verkiezingsprogramma moeten uitdragen. En dit geldt ook in de organisatie-politiek, waar de operationeel directeur straks aan de operations-afdeling moet vertellen welke keuzes er gemaakt zijn. Als de politicus te veel gefocust is op overeenstemmingen met anderen, dan is dat onvoldoende onderscheidend en zal de achterban niet blij zijn. ‘Je doet onze idealen in de uitverkoop!’
Politici willen graag wat bereiken
Een tweede reden, die in het verlengde van de eerste ligt, is dat politici graag wat willen bereiken. Ze willen het verschil maken. Wanneer je in de Politieke Arena alle standpunten van anderen intact laat, voeg je ogenschijnlijk geen waarde toe. Er zijn namelijk schurende belangen en tegenstrijdige meningen die elk om een stukje van de appel – van het gelijk – strijden. Wanneer jij in een dergelijke omgeving gaat zoeken naar overeenstemmingen, dan houd je de schurende belangen en tegenstrijdige meningen in stand. Je onderzoekt als het ware welk deel van jouw standpunten je kunt onderbrengen bij anderen, die dat standpunt ook al hebben. Maar het unieke stukje van jouw standpunten, dat wat niemand anders vindt, blijft eenzaam achter. Zo ook de achterban.
De derde reden waarom het – op zijn zachtst gezegd – erg ingewikkeld is om je te richten op het zoeken van overeenkomsten, is omdat we zelf zo gepassioneerd zijn over ons eigen gelijk. Het is veel makkelijker om je eigen waarheid te vertellen en de ander proberen te overtuigen van jouw gelijk, dan te zitten en te luisteren en te zoeken waarover je het eens bent met de ander. Zenden, kortom, is makkelijker dan ontvangen. Spreken is makkelijker dan luisteren. Gelukkig is het zoeken van verschillen een heel verbindende activiteit. Want onderweg naar het fundamentele verschil kom je al gravend heel veel overeenstemmingen tegen, die zich mogelijk als verschil vermomd hadden. Laten we daarom nu wat systematischer onderzoeken welke verschillen er zoal kunnen zijn, zodat we overeenkomsten gaan vinden.
Bron: De nieuwe Bestuurscultuur begint bij jou
Door: Rogier Havelaar
