Vraag een willekeurige directeur naar het managementteam en de kans is groot dat er een lijst functietitels volgt: de CFO, de COO, de commercieel directeur. Vraag ik door naar de essentie van de samenwerking, dan hoor ik vaak: “We vergaderen wekelijks” of “Iedereen is op de hoogte van elkaars dossiers.”
In de praktijk vullen de agenda’s zich dan ook hoofdzakelijk met statusupdates per kolom en het blussen van operationele brandjes. Maar een groep mensen die informatie deelt, is nog geen team. Een team heeft namelijk een gezamenlijk doel, een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid om dat doel te bereiken en een collectieve verantwoordelijkheid voor het resultaat.
Zodra we die definitie serieus nemen, wordt de spagaat aan de directietafel zichtbaar. Want hoewel de term ’team’ op de deur staat, functioneert de bijeenkomst vaak als een overleg van afgevaardigden. Ieder MT-lid voelt een diepe verantwoordelijkheid voor de eigen kolom en de mensen die daar werken. Dat is logisch en zelfs noodzakelijk voor de continuïteit, maar het botst met de opdracht om als één collectief de integrale koers van de organisatie te bepalen.
De weeffout: De spagaat van het hart
Waarom is het zo lastig om aan de top werkelijk als één geheel te opereren? Dat komt door een fundamentele weeffout in de ordening. Elk MT-lid zit aan tafel met een dubbele loyaliteit. De ene naar de gezamenlijke opdracht, de andere naar de eigen ‘kolom’ – de afdeling met de achterban die onzichtbaar over de schouder meekijkt.
In mijn werk gebruik ik vaak een werkvorm die ik ‘De spagaat van het hart’ noem. Daarin wordt direct pijnlijk duidelijk: het hart van de directeur klopt vaak het hardst voor de mensen ’thuis’. Je bent geselecteerd en je wordt beloond op het succes van jouw afdeling. Wie laat je voor je gevoel in de steek als je aan de MT-tafel werkelijk voor het algemeen belang kiest?
Deze innerlijke verscheurdheid maakt de MT-tafel onbewust tot een diplomatieke ontmoetingsplaats waar belangen worden verdedigd. We gedragen ons als belangenbehartigers die bang zijn om ’thuis’ te komen met een offer voor het grotere geheel. In zo’n systeem is echte samenwerking geen kwestie van onwil, maar systemisch gezien een onmogelijkheid.
De organisatie als spiegel
De prijs die een organisatie betaalt wanneer een MT nog niet functioneert als team is groot. Een organisatie spiegelt namelijk de dynamiek van haar MT. Wanneer de directeuren aan de vergadertafel de integrale verbinding niet maken, wordt het voor de rest van de organisatie een onmogelijke opgave om wel die gezamenlijke koers en eenheid te vinden.
Kijk naar de KNVB in de periode 2016-2018. Terwijl er bestuurlijke onrust heerste en de top versnipperd was, miste Oranje zowel het EK 2016 als het WK 2018. In het najaar van 2018 zat ik met de destijds kersverse directie aan tafel. Deze mensen stonden onder enorme druk om de boel weer op de rit te krijgen na een turbulente periode. Een van de directeuren vertelde opgetogen over de nieuwe koers en de kernwaarden die ze hadden vastgesteld. Toen ik vroeg: “En? Wat zijn die waarden?”, bleef het even stil. Een van hen pakte zijn telefoon en belde de receptioniste met de vraag of zij even een uitdraai van de waarden kon komen brengen.
Dat het Nederlands elftal een paar weken later zowel wereldkampioen Frankrijk als aartsrivaal Duitsland van het veld veegde, is natuurlijk louter te danken aan mijn sessie… of nou ja, laten we het voor de veiligheid op ’toeval’ houden.
Maar even zonder gekheid: het voorbeeld van de receptioniste is treffend. Als binnen een MT het gezamenlijke belang, de gezamenlijke waarden en de onderlinge afhankelijkheid niet helder genoeg zijn, dan resoneert dat direct in de rest van de organisatie. Zonder die fundamentele afstemming aan de top blijven afspraken vaak hangen in een papieren werkelijkheid. Wat we in de praktijk vaak zien, is dat afdelingen en teams in de operatie conflicten uitvechten die hun oorsprong elders vinden. Zij worden de symptoomdragers van de weeffout aan de top.
De weeffout ontrafeld: Een nieuwe ordening
Wat is die fundamentele weeffout dan precies? De fout zit in de aanname dat een MT een optelsom is van afdelingen. In de huidige ‘weef’ van veel organisaties is de hiërarchie leidend: je bent eerst directeur van je eigen kolom en pas daarna lid van het MT. Je bent, kortom, een individu mét een afdeling.
De gezonde ‘weef’ vraagt om een omkering van deze ordening. In een functionerend systeem is het MT het eerste team. Dat betekent dat je in de eerste plaats onderdeel bent van het bestuurlijke collectief dat de integrale koers bewaakt. Jouw discipline (Finance, HR, Operations) is slechts het instrument waarmee je dat gezamenlijke doel dient.
Het herstellen van deze weeffout vraagt niet om een andere hark in het organogram, maar om een verschuiving in loyaliteit. In plaats van je afdeling te vertegenwoordigen aan de MT-tafel, vertegenwoordig je de integrale koers richting je afdeling. Dat is de essentie van de nieuwe ordening: de afdeling is er voor de organisatie, niet andersom.
Het fundament herstellen: Van weten naar doen
Een huis verbouwen terwijl de fundering verzakt is, leidt zelden tot resultaat. Het is altijd goed om te investeren in psychologische veiligheid en teamontwikkeling. Dan zal ook de weeffout in de ordening onder de loep moeten worden genomen. Want er kan pas echt gebouwd worden als er aan de MT-tafel een consensus bestaat over de werkelijke prioriteit: het gezamenlijke belang boven het afdelingsbelang.
Echte ontwikkeling begint met het blootleggen van de rauwe realiteit. Dat vraagt om vragen die de kern raken, dwars door de beleefde managementtaal heen:
• Zit ik hier aan tafel als de vertegenwoordiger van mijn kolom, of als mede-architect van onze gezamenlijke toekomst?
• Voor wie klopt mijn hart als ik hier een besluit moet nemen?
• Welk conflict dat wij hier niet uitvechten, laten we op dit moment door onze medewerkers in de operatie oplossen?
• Wat is het offer dat ik vandaag moet brengen in mijn eigen kolom, zodat wij als collectief een stap vooruit kunnen zetten?
Als het antwoord op die vragen ongemakkelijk is, is dat geen falen — het is een startpunt.
Om de beweging van ‘ambassadeur’ naar ‘mede-eigenaar’ te maken, moeten we deze spagaat van de vergadertafel naar de speelvloer brengen. Ik geloof niet in oeverloze praatsessies over theorie. Verandering ontstaat wanneer patronen niet alleen worden besproken, maar worden geconfronteerd in het hier-en-nu. In een managementtraining die werkelijk effect heeft, vallen de professionele façades af. Pas als de pijn van de verscheurdheid tussen ’thuis’ en ‘deze tafel’ wordt herkend en erkend, ontstaat de ruimte om over de oude loyaliteiten heen te groeien.
De vraag is niet of uw MT vergadert. De vraag is of het samenwerkt. Niet of de lijnen kort zijn, maar of de gesprekken echt zijn. Niet of iedereen weet wat er speelt, maar of iedereen zegt wat er speelt.
Het verschil tussen een vergadergroep en een team zit niet in de structuur. Het zit in het gedrag. En gedrag verander je niet door erover te praten.
Over de auteur: Clemen Mensink is oprichter van TeamSpeling, dat jaarlijks 800+ teams begeleidt in teamontwikkeling — van werkvloer tot directiekamer.