Vorige week werd ik bijkans afgeserveerd door een opdrachtgever die een paar van mijn suggesties wegzette als old school. Te instrumenteel, te lineair, te protocollair. Veranderkunde zou het antwoord zijn: meer aandacht voor betekenisgeving, dialoog en complexiteit. Ik heb een hartgrondige hekel gekregen aan dit soort gemakzuchtige tegenstellingen. Alsof organisaties moeten kiezen tussen spreadsheets óf gesprekken, tussen controle óf vertrouwen. Die valse tweedeling is niet alleen intellectueel lui, ze is ronduit schadelijk voor de praktijk.
Wat als het probleem niet zit in het te veel managen of het te weinig begrijpen, maar in wat we niet durven aan te raken? In de onuitgesproken aannames die ons handelen sturen, maar zelden ter discussie worden gesteld? De echte blokkades in organisatieverandering zitten niet in modellen of methoden, maar zijn vaak verborgen in heilige huisjes.
Heilige huisjes als diagnose-instrument
Heilige huisjes zijn geen folklore. Het zijn sociale constructies vol angst, macht, voorzichtigheid en morele druk. Juist daarom zijn ze interessant. Ze markeren de plekken waar het schuurt, waar spanning wordt vermeden en waar verandering wordt geneutraliseerd. Wie verandering serieus neemt, moet leren kijken naar wat niet gezegd mag worden.
In deze blog bespreek ik vier heilige huisjes die allen sympathiek klinken maar ook zelden waar zijn.
1. Alleen ga je sneller, samen kom je verder
Samenwerking is verheven tot moreel imperatief. Iedereen moet mee, alles moet inclusief, draagvlak is heilig. Maar complexe veranderingen verdragen zelden democratie. Hoe meer belangen, hoe groter de kans op besluitvorming die regressief is: richting het gemiddelde, richting het veilige, richting het zouteloze.
Samenwerking werkt prima bij overzichtelijke vraagstukken. Maar in netwerken met asymmetrische belangen, ongelijk risico en verschillende machtsposities leidt ‘samen’ vaak tot stilstand, ondergrondse allianties en collectieve frustratie. Soms is het effectiever om voorstellen te laten doorgaan, tenzij iemand met een beter alternatief komt. Dat vraagt geen consensus, maar verantwoordelijkheid. En het levert vaak scherpere besluiten op.
2. Meten is weten
De beheersdrift rond verandering is hardnekkig. Doelen, KPI’s, dashboards, voortgangsrapportages: ze geven houvast in onzekerheid. Maar ze hebben ook een prijs. Wat gemeten wordt, gaat gedrag sturen. En wat niet gemeten wordt, verdwijnt uit beeld.
Het taboe is dat we nauwelijks verdragen dat verandering ook zonder onze tussenkomst gebeurt. Dat intrinsieke motivatie wordt verdrongen door extrinsieke prikkels. Dat ‘in control zijn’ leidt tot ‘crowding out’. Paradoxaal genoeg verliezen we juist door meten zicht op waar verandering werkelijk over gaat.
Een radicaler alternatief is denken volgens Via Negativa: vooruitgang niet realiseren door steeds iets toe te voegen, maar door systematisch te schrappen wat blokkeert. Minder rapportages. Minder metingen. Minder interventies. Efficiency is daarbij niet het streven; ruimte te creëren voor betekenisvolle dynamiek daarentegen wel. Elimineer wat schade toebrengt, en kijk wat vanzelf sterker wordt.
3. Falen is een leerproces
Deze quote is populair, maar gevaarlijk. Fouten mogen worden gemaakt, zolang iemand anders de prijs betaalt. In veel organisaties zijn het juist beleidsmakers, adviseurs en managers die experimenteren zonder consequenties te dragen. Dat is geen leren, dat is risico afwentelen.
Het onderscheid dat zelden wordt gemaakt, is dat tussen kleine en grote fouten. Grote fouten moeten koste wat kost worden voorkomen. Dat lukt alleen door kleine fouten toe te staan, liefst in contexten waar de schade beperkt blijft. Zwakke verbindingen (losse, informele relaties buiten het formele systeem) zijn hiervoor cruciaal. Ze leveren onverwachte inzichten, asymmetrische opbrengsten en leerzame ruis zonder catastrofale gevolgen.
4. Zonder adviseur geen succes
Externe adviseurs zijn verworden tot structurele oplossingen voor interne onzekerheid. Wat begon als ‘een extra paar ogen’, eindigt vaak in vervanging van denken, besluiten en handelen. Daarmee ontstaat iatrogenese: de interventie veroorzaakt meer schade dan het oorspronkelijke probleem.
De adviseur die werkelijk verschil maakt, opereert volgens de zilveren regel: niet doen wat je zelf ook niet aangedaan wilt worden. Kort blijven, autonoom blijven én oproepen. En vooral: niet onmisbaar worden. Zodra de adviseur onderdeel wordt van de routine, is hij zelf een heilig huisje geworden.
Veranderen vraagt ruwheid
De toekomst van de veranderkunde ligt niet in nog verfijndere methoden om onzekerheid te dempen. Ze ligt in het vermogen om verstoring productief te maken. Niet meebuigen met de storm, maar leren bloeien dankzij de storm.
Verandering vraagt soms om ruwe behandelingen. Om het doorbreken van morele vanzelfsprekendheden. Om het opzoeken van ongemak. Wie blijft sparen wat niet mag breken, zal ontdekken dat stabiliteit niets anders is dan vertraagde instorting. In mijn opvatting is de echte vraag dus niet hoe we veranderen, maar wat we blijven ontzien.
Door: Kees Tillema. Hij is mede-auteur van het nieuwe boek Veranderen voor de Toekomst, een initiatief van Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam. In dit boek delen dertig experts delen hun inzichten, verhalen en ervaringen over hoe verandering onze wereld vormgeeft.
