Thijs Homan staat bekend om zijn controversiële kijk op verandermanagement. Ook in zijn nieuwe boek Wat nu!? legt hij onvermoeibaar uit dat het niet moet zijn: ‘wij gaan hen veranderen’, maar: ‘wij veranderen’. Managers moeten naar zijn mening vooral begrijpen dat er betekeniswolken zijn die gedragsvormend werken. ‘En die hangen per definitie off-stage.’
‘Hier kan je niks mee hè?’
Halverwege het interview zegt emeritus hoogleraar en organisatieadviseur Thijs Homan: ‘Hier kan je niks mee he? Je moet zeker iets concreets hebben voor je verhaal? De co-auteur van mijn nieuwe boek zegt ook steeds: Thijs, moeten we niet een lijst met concrete handreikingen toevoegen? Nee! Ik kan best zo’n lijst maken, maar niemand heeft er wat aan. Sorry, ik wens je veel sterkte met het schrijven van het stuk.’
We hebben het dan al een tijdje over zijn nieuwe boek ‘Wat nu!?’ waarin hij aan de hand van de klimaatcrisis en de grootschalige gedragsverandering die nodig is, uitlegt dat je niet vanaf het podium een verandering kunt opleggen en controleren. Dat veranderingen vooral ontstaan in lokale interacties. En dat je daar wel een rol in kunt spelen, maar dat de uitkomsten onzeker zijn.
‘Stel je eens voor dat je op het strand zit’, zegt Homan. ‘En je laat steeds een korreltje zand vallen. Dat kan leiden tot een hoopje zand. Maar een korreltje kan ook een glijer maken en andere korreltjes meetrekken. En één korreltje kan ook het hele hoopje doen instorten. Nou zo is het met veranderingen ook. Je kunt wel een actie ondernemen, maar het effect is niet te voorspellen.’
Verandering komt tot stilstand
De centrale thematiek in het werk van Homan is dat verandermanagement er niet voor zorgt dat mensen gaan veranderen. Sterker, naarmate je verandering meer managet komt de verandering tot stilstand, is zijn overtuiging. Of in de meer populaire variant die hij aanreikt: hoe harder je er aan sleurt, des te minder er gebeurt.
Dat kwartje viel toen hij in een organisatie met een intensief verandertraject bezig was. ‘Dat liep moeizaam, maar langzamerhand begon het tij, dachten wij, te keren. We hadden een bijeenkomst waarbij medewerkers zich enthousiast toonden. We waren goed bezig! Maar tijdens de pauze ging ik naar de wc en daar ving ik een gesprek op. ‘Wat een gezeik allemaal’, zeiden ze. ‘Wat een loser is die directeur toch en heb je die sheets gezien, om je dood te schamen.’
Homan had daar toen in het toiletgebouw ‘de juiste taal’ nog niet voor, maar inmiddels weet hij dat er een groot verschil is tussen on-stage en off-stage gedrag, tussen gepolijst vergadergedrag en wat men er echt van vindt.
Hing daar dan wat jij noemt een betekeniswolk?
‘Ja en die hangen per definitie off-stage. Mensen geven in hun gewone dagelijkse gesprekken betekenis aan datgene wat ze on-stage over zich heen krijgen. Die gevoelens en waarnemingen noem ik wolken. Dat hangt samen met het inzicht dat mensen niet als individuen, maar als groep in hun werk staan. Met een bepaalde groep collega’s, dat noem ik een betekenisvolk, praat je ergens op een bepaalde manier over, je kijkt vanuit dat perspectief naar de wereld en je herhaalt dat steeds. Die wolken werken sterk gedragsvormend, bijvoorbeeld doordat de leden denken: aan al deze regels gaan wij ons mooi niet houden.’
Wat kan je daar als verandermanager mee?
‘Jouw vraag impliceert dat er een ‘je’ is die buiten of boven de wolken staat en iets kan doen waardoor de wolken veranderen. Maar je kunt die wolken niet managen, dan komen ze tot stilstand. Wij hebben daar onderzoek naar gedaan in tal van organisaties. Dan waren er allerlei cultuurtransitieprogramma’s over de mensen heen gestort maar de wolken waren intact gebleven. Neem mijn toiletcase: ik had kunnen denken, ze hebben het niet begrepen. Dan was ik de zaal ingerend en had geroepen, even centraal, jongens, het zit anders dan jullie denken. Maar daar worden de wolken juist krachtiger en bestendiger van. On-stage roepen heeft geen zin.’
Er is geen enkel causaal verband te vinden, zegt Homan met nadruk, tussen wat verandermanagers doen en wat er daarna in organisaties gebeurt. ‘Dat heb ik bij meer dan 130 organisaties onderzocht.’
Is dat geen huiveringwekkende boodschap voor verandermanagers?
‘Jazeker, daarom word ik ook niet altijd met enthousiasme ontvangen. Al vinden sommigen het juist bevrijdend wat ik zeg. Wat ik wil meegeven is dat het niet gaat over wat je moet doen, maar wat je nu aan het doen bent. Dát is de relevante vraag. Daar heb je taal voor nodig, en die wil ik de mensen aanreiken. Om te snappen dat er wolken zijn, welke dynamieken daar spelen en hoe je daar bij aansluit.’
Er gebeurt al van alles in organisaties, zegt Homan. ‘Ik noem dat vaak de veranderfonteintjes, dat zijn medewerkers die meestal onder de radar zaken veranderen of problemen oplossen zonder dat de verandermanager het in de gaten heeft. Je moet als manager de beweging niet willen veroorzaken, maar je moet de beweging zoeken en aansluiten op wat er is. Maar dan moet je een concreet veranderdoel los durven laten.’
De bron van veranderen, schrijf je in je boek, zit in lokale interacties.
‘Verandering ontstaat door wat wij allemaal aan het doen zijn. Managers, medewerkers, klanten; in al die interacties kunnen nieuwe patronen ontstaan. Het gaat mis als één partij denkt dat te gaan sturen. Er zijn onvoorstelbaar veel gesprekken gaande waarin mensen met elkaar nieuwe wolken aan het uitonderhandelen zijn. Daarbinnen spelen machts- en afhankelijkheidsdynamieken. Veranderen heeft te maken met verschuivingen in die dynamieken. En alleen door bij die gesprekken en interacties aanwezig te zijn kan ik invloed uitoefenen. Maar wélke invloed, dat weet ik niet. Het vallen van een korreltje zand kan immers meerdere reacties opleveren. Er is geen lineair verband tussen actie en reactie. Het enige wat je kan doen is heel veel korreltjes laten vallen.’
Hoe pak jij het dan aan wanneer een organisatie jouw hulp inroept na bijvoorbeeld een #metooschandaal en een cultuurverandering gewenst is.
‘Ik zou al niet meegaan in het discours dat ‘de mensen op de werkvloer’ moeten veranderen. Want dan word ik ook ergens in dat verhaal geplakt en voor je het weet zijn we met stickers en geeltjes bezig. Je moet van de veranda af en mee de jungle in. Met mensen praten en heel veel gesprekken voeren en dan ontdekken dat je dingen niet gezien hebt en zelf een beetje veranderen waardoor je weer andere vragen gaat stellen. Het is zoeken, tasten en proberen. Snuffelen. En soms ontdekken dat mensen allang iets goeds of anders aan het doen zijn en je daaraan verbinden. Of ze verbinden aan anderen die ook iets aan het doen zijn. Niet door ze in jouw veranderverhaal te plakken, want dan ben je ze kwijt. En daarbij moet je steeds snappen dat je zelf ook in een betekeniswolk zit en er nog tig andere wolken zijn.’
Mensen verbinden, dat doen verandermanagers toch ook?
‘Ze doen het allang maar ze hebben er de taal niet voor om te onderkennen wat ze aan het doen zijn. De gedachte is steeds: door wat ik doe gaan zij veranderen. Maar we brengen veranderingen helemaal niet op gang, in het beste geval ontdekken we ze.’
Doe je de verandermanager niet een beetje tekort?
‘Dat heb ik eigenlijk nog nooit gehoord. Ze zeggen eerder tegen me: nu begrijp ik wat ik meemaak. Maar ze vinden me ook weleens cynisch of ze voelen zich bedreigd. Dat past precies bij wat ik steeds zeg, er is nu eenmaal ook geen verband tussen wat ik doe en hoe consultants reageren.’
Is het wel je intentie om de verandermanager te veranderen?
‘Het discours over verandermanagement, dat wil ik veranderen.’
En pak je dat op de juiste manier aan?
‘Geen idee! Er is geen juiste manier. Soms doen mensen naar aanleiding van mijn sessie dingen die ik nooit bedoeld heb. Ook hier is geen lineair verband waar te nemen. Maar ik laat toch mijn zandkorreltjes vallen.’
Thijs Homan is emeritus hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland en zelfstandig organisatieadviseur. Hij is een van de sprekers op het Jaarcongres Verandermanagement, op 29 juni in Leusden. Inschrijven kan hier.
Door: Jannie Benedictus
