Het vijfkrachtenmodel van Porter

Binnen het vijfkrachtenmodel maakt Porter onderscheid tussen vijf determinanten die de concurrentiekracht van een organisatie kunnen versterken of verzwakken. Deze determinanten zijn klanten, bestaande concurrenten, leveranciers, potentiële nieuwe toetreders en substituutproducten en zijn afleidbaar uit het bedrijfsmodel van de organisatie.

Bestaande concurrenten

De meest voor de handliggende bedreiging van de concurrentiepositie van een organisatie zijn de bestaande concurrenten binnen de bedrijfstak. Confrontatie met concurrenten binnen de bedrijfstak vindt dagelijks plaats in de slag om de gunst van de cliënt. Het goed kennen en begrijpen van concurrenten is van wezenlijk belang om succesvol te kunnen zijn in deze slag.Het begrijpen van concurrenten omvat onder meer het analyseren van hun product-marktcombinatie, prijsstelling en marktaandeel.

Potentiële toetreders

De tweede kracht die invloed uitoefent op de concurrentiepositie van een onderneming, zijn de nieuwe toetreders. Net als bij concurrenten binnen de bedrijfstak zijn nieuwe concurrenten actief in (nagenoeg) dezelfde product-marktcombinatie. Hierdoor zal de concurrentie in de bedrijfstak verder verhevigen. Het aanbod neemt toe waardoor mogelijk de winstgevendheid van de organisaties wordt beïnvloed. Toetreding van nieuwe concurrenten wordt door een aantal factoren bepaald, waaronder de toetredingbarrières en de winstgevendheid van de bedrijfstak. Vaak is sprake van een meer dan normaal winstniveau in een bepaalde bedrijfstak waardoor het aantrekkelijk is om toe te treden. Indien er toetredingsdrempels bestaan, wordt het minder aanlokkelijk voor nieuwe organisaties om toe te treden tot de bedrijfstak. Toetredingsdrempels zijn mogelijk in de vorm van hoge aanvangsinvesteringen in kapitaalintensieve industrieën zoals ASML of overheidsbeleid zoals vereiste milieuvergunningen.

Cliënten

De invloed van cliënten op de concurrentiepositie van de organisatie richt zich in belangrijke mate op de onderhandelingspositie van de cliënt. In het algemeen geldt dat hoe meer bestaande concurrenten er zijn, hoe machtiger de klant is. Hij beschikt immers over voldoende alternatieven die hem hetzelfde product of dezelfde dienst kunnen leveren. Daarnaast kan de onderhandelingspositie ook betrekking hebben op de afhankelijkheid die bestaat tussen cliënt en organisatie. Een hoge afhankelijkheid, door bijvoorbeeld een hoge afname of nauwe relatie, verzwakt de onderhandelingspositie van de organisatie.

Substituutproducten

Substituutproducten bieden een alternatief voor het huidige product of de huidige dienst en vormen daarmee een bedreiging voor de concurrentiepositie van de organisatie. Een bekend voorbeeld is het product koffie of thee. Koffie en thee kunnen een alternatief vormen voor bijvoorbeeld frisdranken of wijn. In geval van significante prijsstijgingen, vormen substituutproducten een toenemende bedreiging voor de concurrentiepositie. Een mooi voorbeeld in dit kader is het heropenen van kolenmijnen bij stijgende olieprijzen.

Leveranciers

De bedreiging van de concurrentiepositie door leveranciers is enigszins vergelijkbaar met de determinant cliënten: in beide gevallen heeft het betrekking op de onderhandelingspositie en de afhankelijkheid van de organisatie in kwestie. De onderhandelingspositie heeft hierbij primair betrekking op de inkoopcondities die de organisatie kan hanteren. De afhankelijkheid heeft betrekking op continuïteitsrisico’s rondom de beschikbaarheid van grondstoffen of diensten. Bron: Handboek Risicomanagement Door: Urjan Claassen

Het boek: Handboek Risicomanagement

Er is groeiende belangstelling voor het beheersen van risico’s, zeker in tijden van crisis. Het Handboek risicomanagement is geschreven voor alle betrokkenen bij dit vakgebied en beschrijft een praktische methodiek voor het inrichten van integraal risicomanagement. Het boek is gebaseerd op de principes van het COSO ERM-model en biedt concrete handvatten voor het identificeren en beheersen van risico’s op strategisch en procesniveau.

• Meer informatie over het handboek Risicomanagement >>>