Energie, Manier van werken, Capaciteiten en Context (het EMCC-model) zijn van belang voor elke organisatie, of je nu te maken hebt met een relatief stabiele of juist een dynamische omgeving. De EMCC-pijlers vallen daarmee dus niet exclusief samen met wendbaarheid. Maar dankzij de EMCC-pijlers kan ik wel beschrijven hoe succesvolle wendbare organisaties die wendbaarheid invullen.
Energie
‘Energie’ definieer ik in mijn model als alles wat de organisatie in beweging brengt en houdt. Deze energie bestaat uit de intrinsieke motivatie van individuele medewerkers, maar bovenal uit wat medewerkers collectief bindt: wat is het kloppend hart van je organisatie? Welke waarden staan er hoog in het vaandel? Wat voegen jullie toe aan de wereld?
In deze kern van het model draait het om de identiteit en intentie van de organisatie. Deze intentie zorgt ervoor dat mensen nieuwsgierig kunnen zijn naar het onvoorspelbare: hoe werken disruptieve ontwikkelingen door op onze organisatie? Welke kansen dienen zich hierdoor aan?
Als medewerkers deze kern van energie goed doorvoelen, dan hebben ze de behoefte het goed(e) te doen in het licht van hun organisatie. Energie is fantastisch. Maar als je kinderen hebt, in de atoomenergie werkt of met nat hout een vuurtje wilt stoken, weet je dat energie ook alle kanten op kan gaan. Een wendbare organisatie verstaat de kunst de energie te richten op snel en zonder gedoe te reageren op onvoorspelbare dynamiek in de omgeving, zodat de organisatie van toegevoegde waarde is én blijft voor haar klanten, cliënten, patiënten of burgers.
Manier van werken
Als je de Energie wilt richten, komt de ‘Manier van werken’ om de hoek kijken. De manier van werken gaat over hoe management en medewerkers in de wedstrijd staan. Welke overtuigingen hebben ze over de manier van werken en organiseren? Voor een wendbare organisatie zijn vragen van belang als: zijn mensen bereid elkaar te helpen en te denken in het belang van het collectief? Zien ze onzekerheid als kans of als bedreiging? Hebben ze het lef om het ‘anders’ aan te pakken en nieuwe wegen te verkennen? Deels is dit een ingebakken kenmerk van elke individuele medewerker, maar de manier van werken kun je ook stimuleren en ontwikkelen in het collectief.
Capaciteiten
Een bron van energie en een passende manier van werken zijn beide motiverend om een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie. Maar het kan ongelooflijk frustrerend zijn de energie en goede manier van werken te hebben, maar (nog) niet de capaciteiten om dit om te zetten in betekenisvol gedrag en toegevoegde waarde. Heb je je wel eens voorgenomen een nieuwe sport te gaan beoefenen? Of heb je de wens gehad een muziekinstrument te leren bespelen? Je zet die wens om in acties. Je hebt volop energie. En de juiste manier van werken. Maar al snel merk je dat je nog een aantal capaciteiten mist, wat kan leiden tot frustraties. Dat dribbelen gaat Michael Jordan toch beter af. Die trompet klinkt bij Kyteman anders.
In een organisatie zijn die frustraties merkbaar bij jezelf of bij je teamgenoten. Bijvoorbeeld als digitaal werken minder makkelijk gaat dan gehoopt. Of als je telkens weer merkt dat je nog te weinig afweet van de spelers in de nieuwe sector die je betreedt.
De derde pijler van het EMCC-model is daarom ‘Capaciteiten’. Deze capaciteiten staan niet vast, maar sluiten telkens opnieuw aan bij wat de buitenwereld vraagt. Deze capaciteiten bevinden zich in de organisatie, maar net zo goed ook buiten de organisatie. Het is daarom belangrijk dat je geen harde grenzen trekt tussen je organisatie en de buitenwereld.
Beluister de podcast met Mark Nijssen: Organiseren op je voorvoeten
Bovendien moet je ervoor zorgen dat die capaciteiten niet vastzitten in je organisatie. Een talentvolle medewerker is niet ‘van’ een team of een leidinggevende. Een talentvolle medewerker is er voor de gehele organisatie. Talenten moeten daarvoor vrij kunnen stromen in de organisatie, zonder interne barrières. En ten slotte moeten capaciteiten voortdurend worden geoefend. In beweging blijven, op je voorvoeten.
Context
Ten slotte is de ‘Context’ van belang. We herkennen allemaal dat we langzamer gaan rijden als de weg smaller wordt. Dat we zachter gaan praten als we in een volle treincoupé zitten en harder gaan praten als we in een luidruchtige bar zitten. Die context kan zowel een positief als negatief effect hebben. Zo kunnen verkeersdrempels ertoe leiden dat automobilisten inderdaad langzamer gaan rijden en zich ervan bewust worden dat dit beter is voor de buurt. Anderen gaan juist langzaam over de drempel en sprinten vervolgens hard weg tot ze bij de volgende drempel aankomen. Dit levert ironisch genoeg misschien wel onveiligere situaties op dan wanneer de drempels er niet zouden zijn. En bij een snelheidsbeperkende maatregel in de bebouwde kom waarbij twee bloembakken links en rechts op de weg de belangrijkste obstakels vormen, nemen sommigen behoedzaam deze slinger, maar anderen voelen, zeker als er geen tegenligger in de buurt is, vooral hun innerlijke Max Verstappen opkomen en ‘vallen de chicane aan’.
In een organisatie zien we die context bijvoorbeeld terug in de indeling van het pand. Onlangs werkte ik bij een gemeente die meer samenwerking wilde realiseren. Maar in hun pand had elke afdeling een eigen verdieping. Mensen van verschillende afdelingen troffen elkaar alleen in de overvolle lift of in het gehorige trappenhuis.
Bron: Organiseren op je voorvoeten
Door: Mark Nijssen
