Vier invalshoeken voor reframing van je businessmodel

Executives kunnen beginnen met systematisch kijken naar elk kernelement van hun businessmodel. Dat zijn er meestal vier die aan reframing toe zijn: de klantrelaties, sleutelactiviteiten, strategische resources, en de kostenstructuren en inkomstenstromen van het economische model.

Binnen elk van deze elementen zijn uiteenlopende businessmodelinnovaties mogelijk. Uit McKinsey’s analyses blijkt dat voor elk element één hoofdthema naar boven komt. Deze thema’s hebben één gemeenschappelijk kenmerk: de digitalisering van het zakendoen, die klanteninteracties, bedrijfsactiviteiten, inzet van resources en economische modellen op hun kop zet.

1) Innoveren in de klantrelaties: van klantenbinding naar empowerment

Bedrijven moeten streven naar klantentrouw, toch? Trouwe klanten brengen nieuwe klanten aan, en dat verlaagt de wervingskosten. Trouwe klanten blijven langer klant. Ze doen herhalingsaankopen. Geven je meer share of wallet. Geven nuttigere feedback. De digitalisering heeft echter dingen ingrijpend veranderd. De  kosten om klanten te werven zijn gedaald. Net als de overstapkosten voor klanten. En met alle digitale tools en peer-reviews zijn klanten veel minder passief bij het bepalen van wat ze willen kopen. Ze willen zelf aan het roer staan en ervaren de pogingen om hun loyaliteit te winnen vaak als sta-in-de-weg. Je kunt vechten tegen deze trend, maar waarom zou je hem niet juist omarmen? De beste manier om klanten aan je te binden is misschien om ze vrij te laten. En om ze te helpen om hun eigen beslissingen te nemen.

2) Innoveren in de activiteiten: van efficiënt naar intelligent

Een  van  de  belangrijkste  opvattingen  van  grote ondernemingen is dat verbetering van de efficiency de betrouwbaarste weg is naar meer  winst. Inderdaad  is  en  blijft  efficiencyverbetering noodzakelijk, maar het is tegenwoordig niet meer voldoende. Productinnovatie  én  productveroudering  gaan zo snel dat er vaak geen tijd is om productieprocessen efficiënter te maken. Bedrijven bouwen meer flexibiliteit en intelligentie in het productieproces zelf in, zodat ze snel 2.0-versies kunnen maken. Digitalisering stelt bedrijven in staat om leersystemen in te bouwen  die  sneller  en  slimmer  zijn  dan  efficiencyvergroting.

3) Innoveren in de resources: van eigendom naar toegang

De gangbare opvatting: concurrentievoordeel  hangt  samen  met  het  eigendom  van  schaarse, locatie- en bedrijfsspecifieke assets en resources. Wie de assets en de resources bezit, heeft exclusieve toegang tot waarde. Maar wat als die assets weinig of onregelmatig worden gebruikt? De  digitalisering  maakt  nieuwe,  veel  meer  waarde toevoegende modellen van ‘collaboratief gebruik’ mogelijk. Airbnb is inmiddels een van de grootste hospitality providers ter wereld zonder ook maar één hotelkamer te bezitten. Uber is het grootste taxibedrijf ter wereld zonder ook maar één taxi in eigendom te hebben. Ook in de B-to-B-wereld ontwikkelen steeds meer producten zich tot product-as-a-service – van vliegtuigmotoren tot bouw- en  mijnwerktuigen: je koopt niet meer het product maar betaalt voor het gebruik ervan.

4) Innoveren in de kosten: van lage kosten naar geen kosten

Het lijkt een waarheid als een koe, die al geldt sinds de mens 150.000 jaar geleden goederen en diensten begon te verhandelen: als je meer van iets wilt verkopen, zul je er meer van moeten produceren. De onderliggende gedachte is dat een product of dienst maar door één klant tegelijk kan worden gebruikt. Hoe groter het volume waarin je produceert, hoe lager de gemiddelde kosten per eenheid – en die kosten krijg je nooit naar nul. Dit principe is door de digitalisering op z’n kop gezet. Nu is gelijktijdig gebruik van digitale producten mogelijk, en die producten kunnen eindeloos worden gereproduceerd tegen marginale kosten van nul. Denk aan  grootschalige open online cursussen, die je aan elke volgende gebruiker bijna zonder extra kosten kunt aanbieden. Denk ook aan de mobiele-telefonieabonnementen met onbeperkt bellen en sms’en, wat nul extra kosten inhoudt voor de telecomprovider. Inmiddels is dit behoorlijk standaard, maar een paar jaar geleden was het een ontwrichtende move van een pionierend telecombedrijf. Door: Marc de Jong en Menno van Dijk Marc de Jong is principal in McKinsey’s kantoor in  Amsterdam. Menno van Dijk, ex-McKinsey, is medeoprichter en  directeur van de THNK School of Creative Leadership. Bron: Management Executive