Als je als veranderingsmanager een organisatie wilt veranderen, ontkom je er niet aan om ook jezelf te veranderen.
Leo Tolstoi zei het al: iedereen wil de wereld veranderen, maar niemand wil zichzelf veranderen. Dat geldt ook voor executives en hun organisatie. En daarom ook gaan organisatieveranderingen zo vaak mis, blijkt uit onderzoek van McKinsey: mensen vergeten om in zichzelf veranderingen aan te brengen… Organisatieverandering is onlosmakelijk verbonden met persoonlijke verandering, zeggen Nate Boaz (principal in McKinseys kantoor in Atlanta) en Erica Ariel Fox (medeoprichter van Mobius Executive Leadership en auteur van Onderhandelen met jezelf, 2013).
Naar buiten én naar binnen kijken
Bedrijven die bij organisatieveranderingen alleen maar ‘naar buiten’ kijken – en negeren dat mensen zelf ook moeten veranderen – maken twee fouten. Ten eerste richten ze zich alleen op businessresultaten, dat wil zeggen de ’technische’ aspecten van een oplossing en niet de aanpassingen die mensen in zichzelf moeten aanbrengen om die oplossing te implementeren. Ten tweede focussen ze te veel op het ontwikkelen van vaardigheden en gedrag. Training die is gericht op nieuw gedrag leidt echter zelden tot veel verandering zodra de cursisten het leslokaal hebben verlaten.
Boaz en Fox adviseren om ook naar binnen te kijken bij veranderingsinitiatieven. Voor executives betekent dat concreet: kijk naar wat je drijft, je innerlijke leven, je opvattingen, waarden, prioriteiten, aspiraties, angsten. Die bepalen namelijk wat je doet en hoe je je gedraagt, of je je daar nu van bewust bent of niet. Met andere woorden: om een goede leider te kunnen zijn – en om jezelf te kunnen veranderen – zul je om te beginnen inzicht moeten hebben in je motivaties en andere innerlijke drives. Twee dimensies van ‘naar binnen kijken’ leiden tot inzicht in jezelf: profielbewustzijn ontwikkelen en ’toestandsbewustzijn’ ontwikkelen.
Noodzakelijke dimensies voor de veranderingsmanager
- Je profiel als veranderingsmanager is een combinatie van hoe je gedachten, gevoelens, hoop en gedrag in uiteenlopende omstandigheden. De meeste executives waar Boaz en Fox mee werken, hebben een onderontwikkeld profielbewustzijn – lees: weinig gedetailleerd inzicht in zichzelf. Ze komen niet veel verder dan ‘ik ben een controlfreak’, ‘ik ben erg prestatiegericht’ of ‘ik vertrouw niemand’.
- Toestandsbewustzijn is dat je weet wat je drijft op het moment dat je iets doet. Het gaat erom dat je je op het moment zelf, in real time dus, bewust bent van wat zich in je hoofd en hart afspeelt – inclusief je mindset, overtuigingen, angsten, verlangens en verdedigingen van dat moment – en dat je beseft hoe dat je gedrag beïnvloedt.
Goede leiders beschikken over profielbewustzijn én toestandsbewustzijn. Het is duidelijk dat toestandsbewustzijn moeilijker onder de knie is te krijgen dan profielbewustzijn. Je weet van jezelf misschien best wel (profielbewustzijn) dat geneigd bent tot negatief gedrag als je onder zware pressie staat, maar op het moment dat zo’n situatie zich daadwerkelijk voordoet ben je je als veranderingsmanager er vaak pas later bewust van dat je je negatief gedraagt – en dan is de schade al aangericht.
Bron: McKinsey Quarterly, maart 2014.
