Zelfsturing en zelforganisatie zijn aan een opmars bezig. Christiaan Kleczewski, partner bij de Zelforganisatie Fabriek, is hier dagelijks mee bezig. Hij volgt de groeiende populariteit van deze manier van organiseren op de voet. Ondanks de mooie resultaten die zelforganisatie kan brengen, ziet hij ook diverse veelvoorkomende valkuilen.
In dit blog volgen zes valkuilen waar je niet in hoeft te trappen als je ze kent:
- Er bestaat geen gedeeld beeld van een teamdoel
Zonder een duidelijk doel, duidelijke visie en duidelijke kaders waarbinnen het team beweegt is zelfsturing heel lastig. Als team is het handig als je weet waar je ‘zelf’ op ‘afstuurt’. Zelforganisatie is een mooie tool, maar dient wel door iedereen goed begrepen worden. Het team dient te weten wanneer hun verantwoordelijkheden stoppen, maar ook wanneer ze juist verantwoordelijkheid moeten nemen!
- Geen tijd voor nieuwe taken
Wanneer een organisatie overstapt op zelforganisatie, dan verandert er qua werkzaamheden niet zo veel. Werk wat echter eerst door een leidinggevende of ondersteunende afdeling werd gedaan, verschuift naar teams in het primaire proces. Bij een transitie naar zelforganiserend werken is het heel belangrijk dat het team de tijd krijgt om zich deze taken eigen te maken (i) en uit te voeren (ii).
Het risico op verzuim (of een burn-out) blijkt uit onderzoek namelijk sterk toe te nemen wanneer zelfsturing onzorgvuldig in een organisatie wordt ingevoerd. En dat terwijl zelfsturing juist het werkgeluk zou moeten vergroten.
De nieuwe taken kunnen niet in de bestaande werkweek passen, of er bestaat bij medewerkers nog onzekerheid over hoe ze de nieuwe taken kunnen uitvoeren. Dit is niet de bedoeling. Zorg er dus voor dat het team de tijd krijgt om aan de nieuwe taken te wennen
- Een ongeschikte natuurlijke leider neemt over
In ieder team zal na verloop van tijd een natuurlijke leider opstaan. Deze leider grijpt de mogelijkheid om beslissingen te nemen en de koers af te stemmen. Het is echter de vraag of deze leider wel de aangewezen persoon is binnen het team. Wordt deze persoon door iedereen geaccepteerd?
Het is belangrijk om als team te besluiten hoe het leiderschap wordt ingevuld. Wacht niet tot er een natuurlijke leider opstaat, maar bepaal vroegtijdig als team hoe je dit regelt. Veel teams kiezen bijvoorbeeld voor een gedeeld leiderschap waarbij ieder teamlid binnen zijn of haar rol leiderschap laat zien. Zo krijg je een bijvoorbeeld aparte leider voor strategie, voor planning en voor HR.
- Mensen zijn gewend aan sturing
Het klassieke organisatiemodel is een top-down model. Als er bovenaan de piramide iets werd besloten, dan werd dit commando naar beneden doorgegeven naar de operationele teams. Zodoende zijn medewerkers gewend geraakt aan het opvolgen van taken. Eigen inbreng en creativiteit daar was geen plaats voor. De mensen aan de top luisterden toch niet.
Als je als organisatie de overstap maakt naar zelforganiserende teams, dan kan dat voor medewerkers nog weleens moeilijk zijn. Als je opeens alles proactief en zelfstandig op moet pakken is dat verwarrend. Het is daarom handig om nieuwe medewerkers aan te trekken met competenties die passen bij de nieuwe manier van werken.
- Zelfsturing om de verkeerde redenen
Vaak kiezen organisaties voor zelforganisatie om de verkeerde redenen. Bijvoorbeeld omdat het makkelijker is om alles bij het team neer te leggen. Of omdat het goedkoper is, een laag met teamleiders kan namelijk overbodig worden gemaakt.
Wanneer dit gebeurt is de kans op weerstand groot. Het is tenslotte onduidelijk waarom de organisatieverandering noodzakelijk is. Het is belangrijk om als organisatie in gesprek te blijven over wat zelforganisatie kan brengen en waarom het goed is voor de organisatie. Verdiep jezelf goed in de voordelen voor de teams en de organisatie in zijn algemeen. Dan is de transitie het makkelijkst.
- Geen training
Dit klinkt misschien suf, maar teams die beginnen met zelforganisatie en hier geen training over krijgen, hebben een grote kans om te mislukken. Men wil vaak echt wel veranderen, maar dan moeten we wel helpen met de vraag hoe deze verandering werkt. Geef de verandering zelf vorm in samenspraak met alle teams en vorm de basis die dit mogelijk maakt in een bedrijfstraining.