De beheersingsmechanismen die nodig zijn om betrouwbaar te kunnen groeien, blijken als bijeffect te leiden tot vertraging. De filosoof Paul Virilio (in Rosa) schetst hoe we door versnelling uiteindelijk vastlopen in ‘razende stilstand’. Virilio geeft als voorbeeld de paradox van snelverkeer en files. Naarmate we sneller willen reizen en transportmiddelen steeds sneller kunnen, ontstaat er meer congestie en stilstand op de wegen. Dit benadrukt de ironie dat toenemende snelheid kan leiden tot immobiliteit.
Dit fenomeen wordt ook zichtbaar in de grote vraagstukken waar we mee te maken hebben, zoals de stikstofproblematiek. Door jarenlang de economie aan te jagen en te negeren dat er te veel stikstof werd geproduceerd, werden problemen niet opgelost. Door geitenpaadjes te bedenken en actief de regelgeving te omzeilen, zijn we daarna terechtgekomen in een beleidssurplace die ertoe leidde dat woningbouw en economie enorm vertraagd worden.
Ook in organisaties
Ook in organisaties kennen we dit fenomeen. De control die nodig is in de versnelling veroorzaakt vertraging. Daar waar focus op verantwoording en control je zou moeten helpen bij het beschikbaar en effectief inzetten van middelen, schiet het door in een diep doorgeïnstrumentaliseerd en tijdconsumerend proces dat ervoor zorgt dat de beschikbaarheid van middelen afneemt en dat de wendbaarheid en snelheid in het primair proces vertragen. De toename van monitoring- en controlsystemen in organisaties en toezichthoudende instituties rond die organisaties, regelt de instrumentele aanpak dicht en vertraagt waar je zou willen versnellen.
We zien die paradox in veel professionele organisaties. Professionals als leraren, dokters en politieagenten zien enerzijds hun werk steeds ingewikkelder worden, omdat de maatschappelijke problemen die achter hun werk schuilgaan, toenemen. Anderzijds worden ze bedolven onder een grote hoeveelheid verantwoordingseisen: formulieren die ze ter verantwoording moeten invullen, wat een hoeveelheid tijd vraagt die ten koste gaat van hun werk voor leerlingen, patiënten, boeven of buurtbewoners. De behoefte aan control om te kunnen verantwoorden dat het geld echt effectief is besteed, wint het van de ‘zakelijke’ afweging tussen kosten (administratietijd) en baten (primair proces) en leidt tot frustraties van professionals.
De control die nodig is in de versnelling veroorzaakt vertraging
Wegbewegen van het doel
Ons vermogen tot het organiseren van control levert nog een grote valkuil op: we bewegen weg van het doel. Control wordt een doel op zichzelf. Volgens Tjeenk Willink (2023) geldt dat voor de hele overheid. Hij beschrijft hoe de afgelopen veertig jaar economisch en bestuurskundig denken de publieke sector doortrok. Het functioneren van de overheid wordt daarin gezien als een ambtelijk-organisatorisch probleem in plaats van een politiek vraagstuk.
Daarmee vervaagde het onderscheid tussen politieke keuzes en ambtelijk management. Zo werden publieke organisaties tot een politiek gestuurd overheidsinstrument gemaakt in plaats van verbonden te zijn met maatschappelijke vraagstukken. Publieke vraagstukken worden bedrijfsmatig benaderd. De politieke druk op maakbaarheid, geen fouten, snelheid en nul fraudes, maakt de overheid tot een regelgestuurd systeem in plaats van een organisatie waarin rechtmatigheid, billijkheid en rechtvaardigheid steeds hand in hand gaan. Het vermogen van de organisatie om adequaat te reageren op veranderingen en afwijkingen in de samenleving is geminimaliseerd door een strak korset aan inputvereisten.
Risicovermijding
Systeemcontrol en risicovermijding lijken belangijker te zijn geworden dan het zijn van een goede overheid. Je ziet zo’n doel-middelomkering ook op kleinere schaal binnen organisaties. Iedere stafafdeling is bedoeld om het primair proces van de organisatie te ondersteunen, maar ziet vaak de naleving van het eigen instrumentarium als een essentieel doel om dat primaire proces goed te kunnen doen. Met als gevolg een systeempatroon waarbij het primair proces zich beknot voelt door ‘stafsturing’ en de staf moeite heeft om de organisatiebrede samenhang te blijven bewaken.
Beluister de podcast: Wederopbouw met Leike van Oss en Jaap van ’t Hek:
- Dit artikel komt uit het boek Wederopbouw van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek dat op de Longlist staat voor Managementboek van het Jaar 2026
Bron: Wederopbouw
Door: Leike van Oss, Jaap van ’t Hek
