Het boek ‘Spannend veranderen’ gaat over paradoxen. Omdat het essentieel is bij verandering geen ‘of-of’-keuze te maken maar een ‘en-en’. Omdat eenzijdigheid gevaarlijk is. En we complexe vraagstukken niet meer met een lineaire aanpak kunnen oplossen.
Maar wat vraagt dit paradoxale denken van ons? Wat betekent dit voor de kleurentheorie? En hoe hanteren we dit paradoxale denken in ons beroep als adviseur? Léon de Caluwé en vakgenoten werpen licht op deze zaak. Spannend…!
Léon de Caluwé is niet de eerste de beste. Als hij in zijn emeritaatsrede inhoud geeft aan het thema ‘spannend veranderen’, roept dat interesse op. Vooral als het blijkt te gaan over paradoxen bij verandering, een onderwerp dat steeds vaker op de veranderagenda verschijnt. Dit boek bestaat uit twee delen: het hoofdgedeelte geschreven door de auteur en een ander deel waarin door twintig vakgenoten wordt gereflecteerd op een aantal thema’s rondom spannend veranderen.
Het verhaal begint – hoe kan het ook anders – met de kleurentheorie. Voor diegenen die ‘Leren veranderen’ al kennen brengt het niet veel nieuws, al blikt de auteur terug op de ontwikkeling van de theorie. Hierna gaat het – na een kort intermezzo over spreekwoorden – richting de kern van het verhaal: Spanningen bij Veranderen. Over de verschuiving die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden van het zogenaamde contingentiedenken naar paradoxaal denken. Waar vroeger vooral werd gesproken over keuzemogelijkheden en de beste fit – met de manager in de rol van diegene die kiest – heeft er nu een herwaardering van de spanning plaatsgevonden. Immers, deze spanning tussen twee schijnbare onverenigbare alternatieven houdt levend, geeft ruimte voor creatieve oplossing. Derhalve is omgaan met de spanning is iets wat geleerd moet worden om succesvol te kunnen veranderen
En de paradox is de ultieme uiting van deze spanning. Prachtig gesymboliseerd door yin/yang: het zijn afzonderlijke elementen, maar op een hoger niveau zijn ze met elkaar verbonden. En, zoals de auteur betoogt, dat we er goed aan zouden doen bij verandervraagstukken juist niet te kiezen, maar beide zijden van de paradox te aanvaarden en op een creatieve manier te integreren. Niet gaan voor een of/of oplossing, maar kiezen voor een en/en strategie.
Het boek gaat verder over hoe organisaties met deze paradoxen kunnen omgaan. En wat dit betekent voor de organisatieadviseur. Bijvoorbeeld voor zijn reflecterend vermogen. Ook worden de paradoxen tussen de kleuren beschreven. Er wordt aangegeven dat deze spanningen noodzakelijk zijn. Dat is mooi. Omdat ik denk dat de auteur daarmee impliciet aangeeft dat welk model je ook kiest, of dit nu kleurentheorie, Belbin of Insights is, de crux blijft uiteindelijk dat je verschillen ziet, respecteert maar vooral bezig gaat met hoe deze spanning te hanteren. Omdat juist dát de toegevoegde waarde brengt.
De twintig bijdragen van vakgenoten zijn reflecties op de thema’s die ze met de auteur gemeen hebben. Dit omvat pakkende onderwerpen zoals ‘Spanning in Kleuren’ van Rudy Kor, ‘Omgaan met paradoxen’ door Karin Derksen of de ‘Zelfreflectie in organisatieadvieswerk’ door Elisabeth Reitsma. Stuk voor stuk interessante bijdragen die bij elkaar een compleet perspectief geven op het onderwerp.
De waarde van dit boek ligt – naast een waardig afscheid van een van Nederlands meest invloedrijke veranderaars – in het op een structurele manier onder de aandacht brengen van het gedachtegoed over paradoxaal denken en spanning inbrengen als onderdeel van effectief veranderen. Er worden implicaties gegeven voor veranderaars en managers op diverse niveaus, maar het interessante vind ik juist dat er vooral veel vragen worden opgeroepen. En de uitdaging voor ons adviseurs hierbij is: Hoe gaan we met deze paradoxen en deze kennis nu concreet verder in onze eigen adviespraktijk? Spannend veranderen dus…
Bron: Robert Paul Schwippert, eigenaar van Delta Company, op Managementboek.nl.
