Sinds vele jaren staat de rol van de middenmanager onder druk. Het middenmanagement wordt geconfronteerd met: verplatting van de organisatie met als gevolg een andere rolinvulling, met reorganisaties en de daarbij behorende nieuwe eisen en wensen en met verbetertrajecten met focus op kostenreductie en productiviteitsverbetering.
Overload voor middenmanagers
Daarnaast is er een steeds grote roep om te voldoen aan allerlei (veranderende) wet- en regelgeving met de nodige impact op de rollen van de middenmanagers, en wordt er binnen veel organisaties bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken ingevoerd. Middenmanagers krijgen deze dagen een overload aan informatie en veranderingen te verwerken. Kaders en tijdslijnen waarbinnen middenmanagers hun werk moeten uitvoeren staan dan ook steeds meer onder druk.
Dergelijke uitdagingen en projecten vragen een veranderend gedrag van de middenmanager. Hij moet proactiever zijn, anders gaan communiceren naar zijn mensen, meer delegeren en medewerkers zelf beslissingen laten nemen. Daarnaast moet hij actiever gaan sturen op processen en horizontaal gaan denken en in het kader van Het Nieuwe Werken meer sturen op output van mensen. En we zien dat het middenmanagement een belangrijke rol heeft in het verder vergroten van het risicobewustzijn binnen de operatie.
We zijn dan ook met zijn allen op zoek naar de middenmanager 2.0 of zelfs 3.0.
Veranderaar
En of dit alles nog niet genoeg is zien we de middenmanager tijdens deze veranderingen vaak zelf als de veranderaar (change agent). Hij moet sturing en leiding geven aan de verandering, mensen meenemen, zaken verbeteren en medewerkers motiveren. Dit zorgt voor een spagaat: aan de ene kant moet de middenmanager alle zeilen bijzetten om te veranderen en aan de andere kant moet hij de verandering ‘verkopen’ aan zijn medewerkers, begeleiden en zelf implementeren binnen de organisatie. Vaak is de middenmanager ook het aanspreekpunt voor de verandering. De vraag is dan ook gerechtvaardigd of we niet te veel van het middenmanagement eisen op het moment?
Opleiden manager
Moeten verandering niet eerst starten met het veranderen en opleiden en coachen van het middenmanagement voordat we de rest van de organisatie aanpakken?
Veelvuldig zie je dat bedrijven vaak op initiatief van de top een verandering starten die organisatiebreed wordt ingezet. Een van de onderdelen daarvan is vaak het opleiden van het management. Dus tijdens de op volle toeren zijnde verandering nemen we ook nog even de middenmanager mee in de verandering en gaan we de middenmanager ook nog coachen en opleiden.
Middenmanagers spelen dan een belangrijke rol bij het leiden van een verandering en zijn tegelijkertijd vaak onderdeel van de verandering zelf. Is dit niet te laat en verwachten we niet te veel als we de middenmanager de verandering zelf laten implementeren terwijl hij zelf nog aan het veranderen is? Zijn we ons hier voldoende bewust van en hoe gaan we hier nu goed mee om?
Managerals faalfactor?
We moeten beseffen dat middenmanagement dus zowel een succes- als faalfactor bij het doorvoeren van veel veranderingen is. We dienen voldoende aandacht te hebben voor de spagaat waarin middenmanagers zitten – veranderen en veranderaar – om te voorkomen dat ze te vaak onterecht gezien worden als faalfactor.
Naar mijn neming vormt het middenmanagement juist een cruciale factor om verandering door te voeren en te laten beklijven op de werkvloer. Organisaties moeten heel bewust de middenmanager meer actief betrekken en begeleiden bij het doorvoeren van veranderingen.
Doen organisaties dit niet dan blijft men de middenmanagers als belangrijkste faalfactor zien voor veranderingen en dit is ontrecht!
Bron: Freek Hermkens, ManagementSite.
