Voor managers dreigt meer dan ooit een informatie-infarct, bij toenemende tijdsdruk.
Des te belangrijker is het om de juiste informatie te krijgen. Hoe doen executives dat?
Omgevingen worden steeds complexer, organisaties zijn steeds lastiger te managen, maar ondertussen blijven executives gewoon verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt. Hoe houd je nog bij wat concurrenten en werknemers doen? Welke grote nieuwe ideeën terrein winnen? Hoe onderscheid je waardevolle info van ruis? Hoe blijf je gefocust op de essentie?
De oplossing ligt niet in betere informatiesystemen en data, zeggen Britse onderzoekers van Warwick Business School en Saïd Business School. Senior executives kunnen alleen goed op de hoogte blijven door een ‘persoonlijke kennisinfrastructuur’ op te bouwen en te onderhouden. IT kan daar deel van uitmaken maar is hoogstens een van de vele componenten. Dat concluderen zij uit praktijkonderzoek naar de dagelijkse ervaringen op dit vlak van zeven CEO’s van grote Britse organisaties in de zorg.
De componenten
Om op de hoogte te blijven, blijken executives een combinatie in te zetten van:
– Routinepraktijken: een-op-eengesprekken, rondlopen, korte bijpraatmeetings tijdens een kop koffie.
– Relaties: gesprekken met de kring van vertrouwelingen, netwerken van voormalige collega’s, handelsbeurzen.
– Tools en technologieën: monitoringsysteem, Twitter, blog.
Dit zijn de componenten van de persoonlijke kennisinfrastructuur van (senior) managers. Uiteraard is élke kennisinfrastructuur uiteindelijk persoonlijk: iedereen vult het op zijn eigen manier in, al naar gelang bijvoorbeeld iemands ervaring, hoelang iemand in functie is, de samenstelling van de board, de organisatieomstandigheden en het soort manager dat de executive wil zijn.
De valkuilen
De kwaliteit van je persoonlijke kennisinfrastructuur is van essentieel belang: het bepaalt hoe je de wereld om je heen ziet én wie jij bent (en hoe goed je bent) als manager. Een slecht ontworpen kennisinfrastuctuur kan je isoleren en leiden tot informatiebiases en blinde vlekken. Er zijn vier valkuilen:
1. Je krijgt niet de informatie die je nodig hebt. Het grootste probleem voor managers is niet dat ze te veel informatie krijgen maar dat ze niet genoeg relevante informatie krijgen.
2. Je ontwikkelt een persoonlijke kennisinfrastructuur die je de verkeerde richting op stuurt. Als het bijvoorbeeld je taak of wens is om innovatie te stimuleren en je infrastructuur is gericht op operationele zaken, ga je waarschijnlijk focussen op de verkeerde dingen.
3. Je ontwikkelt een kennisinfrastructuur die niet goed bij je past. De infrastructuur moet goed passen bij je managementstijl, dat wil zeggen: bij wat je doet, de tools die je gebruikt en het type manager dat je wilt zijn.
4. Je begint bij de technologie en niet bij wat jij nodig hebt. Je kennisinfrastructuur gaat over persoonlijke ontwikkeling – niet over de aanschaf van nieuwe technologieën. Vraag niet of deze technologie goed is maar hoe goed hij is voor jou.
Hoe je je persoonlijke kennisinfrastructuur verbetert
Een verbeterplan in zes stappen:
1. Breng in kaart wat je nu doet – welke tools, praktijken en relaties gebruik je bij je dagelijkse werk?
2. Voer een assessment uit van je persoonlijke kennisinfrastructuur: beschik je over de juiste combinatie van mensen en tools om op de hoogte te blijven en om te bereiken wat je wilt bereiken? Met als subvragen:
– Welk type manager/executive wil ik zijn?
– Wat is de aard van de bredere concurrentie- en regelgevingscontext?
– Waar wil ik dat mijn organisatie heen gaat?
– Bij welke tools en manieren om dingen te doen voel ik me het prettigst?
– Waar is mijn organisatie nu? Wat zijn de kansen en uitdagingen?
3. Vraag een collega, mentor of coach je te observeren en je te helpen om jezelf te observeren en om te reflecteren.
4. Bespreek met een groep vertrouwde collega’s hoe iedereen te werk gaat en welke verschillen er zijn tussen jullie persoonlijke kennisinfrastructuren.
5. Ontwikkel een persoonlijk plan om je persoonlijke kennisinfrastructuur gaandeweg te renoveren en versterken.
6. Voer het plan uit en stel daarbij als doel permanent leren, waarbij je je verplicht aan specifieke data (bijv. elke twee maanden een peergroupmeeting).
Bron: MIT Sloan Management Review, zomer 2015
