De traditionele praktijken werken niet. Er is een striktere aanpak nodig, top-down.
Tien richtlijnen voor innovaties
Het onderzoek van Weilson en Doz heeft tien richtlijnen opgeleverd:- Begin klein met kleine (voorbereidende) projectjes op twee of drie locaties voordat het grotere project wordt gelanceerd. Zodat de verspreide teams aan elkaar kunnen wennen en leren samenwerken.
- Zorg voor een stabiele organisatiecontext. Bescherm verspreid werkende innovatieteams zo veel mogelijk tegen ontwrichtende krachten (zoals reorganisaties). En creëer een sfeer van stabiliteit, eigenwaarde en loyaliteit aan de onderneming.
- Geef een senior manager verantwoordelijkheid voor het overzicht en de ondersteuning. Deze manager heeft een rol als arbiter bij onenigheid, risicomanager, leverancier van support en uiteindelijke beslisser.
- Werk met een krachtig projectmanagementteam dat het project op dagelijkse basis aandrijft. En met krachtige teamleiders die worden ondersteund door robuuste projectmanagementtools en -processen.
- Wijs een leidende locatie aan. Niet alle locaties kunnen even belangrijk zijn, zelfs als hun ervaring en deskundigheid gelijk zijn. Eén locatie moet de leiding hebben en er verantwoordelijk voor zijn dat het project op tijd en binnen het budget wordt afgerond.
- Definieer de innovatie van tevoren goed. Een van de grote voordelen van innoveren op één locatie is dat er continu kan worden geleerd en aangepast, zodat het ontwerp van het product tijdens het project kan worden verbeterd. Bij een project dat is verspreid over tijdszones, culturen en talen is er heel weinig ruimte voor dit soort ‘iteratief leren’ en moet alles van tevoren goed worden gedefinieerd – van product- of servicearchitectuur tot de onderlinge afhankelijkheden en interfaces tussen de modules.
- Stel mensen aan op basis van hun capaciteiten, en niet van hun beschikbaarheid. Een innovatieproject dat op één locatie wordt uitgevoerd, wordt daar normaliter uitgevoerd omdat daar de beste mensen zitten. Bij een mondiaal project werkt dat niet zo en moet er veel aandacht aan worden besteed om de best mogelijke kennis en capaciteiten te selecteren. Helaas zien ondernemingen mondiale projecten vaak als mogelijkheid om mensen die even niets te doen hebben aan de slag te houden. Zulke projecten lopen vaak slecht af. Het gaat ook in tegen het hele basisidee van mondiale innovatieprojecten, namelijk om superieure en uiteenlopende kennis en capaciteiten uit de hele wereld bij elkaar te brengen om unieke innovaties te ontwikkelen.
- Zorg voor voldoende kennisoverlap tussen teams. Alleen dan kunnen de verspreide teams vruchtbaar samenwerken en overzien hoe de module waaraan zij werken afhankelijk is van modules waar andere teams aan werken – en andersom. Het voorkomt bijvoorbeeld dat interfaceproblemen pas in de integratiefase aan het licht komen.
- Beperk het aantal subcontractors en partners tot een minimum. Het kost namelijk veel tijd en energie – en voegt onnodige complexiteit toe – om de relaties met hen te managen. Werk zo veel mogelijk met externe partijen die vertrouwd en bekend zijn en die zich fysiek in de buurt bevinden van een van de projectlocaties.
- Wijs gulle reisbudgetten toe. Bij mondiale projecten moeten maximaal worden gecommuniceerd via alle beschikbare kanalen om de rijke communicatie bij colocatie-projecten zo veel mogelijk te imiteren – e-mail, webmeetings, sociale media, online forums, videoconferencing enzovoort. Maar dat is per definitie onvoldoende. Mensen moeten elkaar namelijk ook regelmatig in het echt ontmoeten, niets kan daar tegenop. Maak dus een genereus reisbudget vrij voor persoonlijke ontmoetingen op locatie, projectteammeetings en tijdelijke overplaatsingen van sleutelfiguren.
