Samen kunnen zoeken en leren is een van de belangrijkste succesfactoren voor de toekomstbestendigheid van organisaties geworden. Productiviteit wordt niet langer uitsluitend gedefinieerd in termen van gerealiseerd product maar als de uitkomst van een leerproces.
Als uw boek één ding duidelijk maakt, is het wel dat het beeld van wat leren eigenlijk is de laatste jaren flink is opgerekt. Toch zie je daar in de praktijk nog niet veel van terug. Hoe verklaart u dat?
Mooie vraag. Daar sudder ik ook wel eens over. Ik vermoed dat in elk geval de beelden die we meekrijgen in onze jeugd over onderwijs, ook geplakt worden op leren dat we later tegenkomen. Dat vertekent natuurlijk aardig. Maar wat ongetwijfeld ook meespeelt is dat leren een enorm groot onderzoeksgebied is. Het is onvoorstelbaar hoeveel kennis er is en ontwikkeld wordt op dit terrein. Natuurlijk ook niet zo gek als je kijkt waar onderwijs allemaal een rol speelt en hoeveel mensen er mee bezig zijn. In dat enorme terrein vind je niet gemakkelijk je weg. Je verdwaalt er gewoon, inzichten spreken elkaar tegen, hypes volgen elkaar op. Hoe weet je nu waar je moet zijn? Ik denk dat dat een zekere stugheid tot gevolg heeft. Wat ik probeer te doen is daar enige ordening in aan te brengen. Op allerlei manieren en met allerlei brillen overigens: manieren waarop mensen leren (leervoorkeuren), perspectieven die te maken hebben met de lerende organisatie, grondtonen die we kunnen herkennen in vraagstukken die organisaties hebben en die ze allemaal leren noemen. In dit boek bouwen we verder op die grondtonen en laten daardoor wat zien over de diversiteit aan leren die je kunt inzetten om een team verder te helpen.
Wat maakt Opgavegericht teamleren bijzonder genoeg om er een heel boek aan te wijden?
We gaan steeds meer in teams en groepen werken; binnen disciplines, maar ook interdisciplinair. Professionaliteit wordt steeds collectiever van aard. Er zijn nog maar weinig vraagstukken die je in je eentje op kunt pakken. En je ziet een verschuiving van opdrachten (een opdrachtgever die weet wat hij of zij wil en daar een opdracht toe geeft) naar opgaven; we willen iets, maar weten eigenlijk nog niet precies wat. Samen instappen en kijken wat dan het beste is wat we kunnen maken/bereiken met de inbreng van ieder, daar draait het steeds meer om. Het is een manier van werken die het beste uit professionals haalt. Zie hier een van de aanleidingen voor opgavegericht teamleren. Wel benieuwd eigenlijk of je dat herkent en hoe jij daar tegenaan kijkt.
Ik zie juist een sterke neiging ‘grote’ onderwerpen meteen naar een operationeel niveau te vertalen. Kijk bijvoorbeeld naar de discussie over het lerarentekort. Die wordt vanaf het begin versimpeld tot: Den Haag moet (nog) meer geld beschikbaar stellen, dan is het probleem opgelost.
Tja, die manier van denken blijft ongetwijfeld ook (nog een tijd) bestaan. Het zou een interessant vraagstuk zijn om ook eens meer regionaal, multidisciplinair en vanuit een opgave aan te gaan. Samen met Robert-Jan Simons, mijn goede vriend en coauteur van veel van mijn werk, heb ik dat lang geleden eens geïnitieerd: samen met een heel gemêleerd gezelschap van mensen die juist niet zo thuis waren in het onderwerp. Het is opzienbarend hoeveel je dan toch kunt bedenken.
Daarbij speelt het vinden van de juiste balans tussen leren en realiseren een belangrijke rol.
Dat klopt. Natuurlijk gaat het uiteindelijk om het realiseren: er moet iets tot stand gebracht worden. Maar het leren is net zo belangrijk: individueel, als team en als organisatie. Het gaat om de versmelting van individuele kwaliteiten, de uitdaging die de opgave biedt en de verbinding met iets wat groter is dan jij; we noemen dat ‘een groter goed’. Zo ontwikkel je collectieve intelligentie, wat een belangrijke voorwaarde is om toe te kunnen groeien naar een lerende organisatie.
Binnen de veranderkunde worden de mooiste onderzoeken gedaan. Toch weten we nog steeds niet wanneer welke interventie werkt. Dat is jammer – het beïnvloedt bijvoorbeeld de effectiviteit van opgavegericht teamleren op een negatieve manier – maar is het ook niet merkwaardig?
Ja, dat zijn vragen waaraan we moeten blijven werken! Wat helpt nu wanneer, in welke situaties, bij welke vraagstukken en bij welke mensen? Er zijn eindeloos veel variabelen in het spel. Ik ben wat dat betreft wel van het zoeken naar best available evidence. Gebruik de informatie die er wel is: wat vertelt de wetenschap, wat is je eigen ervaring, wat is er bekend in je organisatie en wat vinden andere betrokkenen? Reflecteer op wat je doet en deel die informatie dan ook weer. Niet om aan te tonen dat iets een briljante interventie is, maar om samen stappen te maken naar een ruim interventie-repertoire waar je uit kunt putten.
Opgavegericht werken vereist met name competenties uit de hogere Bloom-categorieën, zoals analyseren, de juiste vragen stellen, samen antwoorden ‘maken’, reflecteren. Maar lang niet alle professionals beheersen die vaardigheden.
Het denken vanuit de Bloom- taxonomie is gelukkig wat achterhaald. De volgorde blijkt in de praktijk niet zo te werken (als je daar iets over wilt weten, verwijs ik graag naar Canon van het Leren‘). Maar inderdaad er is zeker nog genoeg te doen om de kwaliteit van dialoog en samenwerking te verbeteren. William Isaacs heeft daar ook een heel mooi boek over geschreven: Dialogue. Ik denk dat we op dit vlak allemaal te leren hebben. Ik denk ook dat begeleiders en leiders hierin een rol hebben. Maar dat het hun uitdaging is om dienstbaar te blijven aan de opgave en niet te verdrinken in het proces van het team, om ook zelf in te stappen en niet op een afstand wat richting te wijzen.
Opgavegericht werken is tot nu toe met name populair in sectoren waar ‘goed werk’ vooral bepaald wordt door de mate waarin regels en procedures worden gevolgd. Is het concept ook in bredere kring van waarde?
Ik denk dat het idee van waarde is op alle plekken waar professionals met elkaar iets waardevols willen neerzetten dat bijdraagt aan een groter goed. Hoe minder regels, hoe meer professionals zelf op zoeken moeten naar wat goed werk in een specifieke opgave voor hen nu eigenlijk is. Dat samen zoeken naar beelden voor goed werk is niet niets. Dat vraagt om de kwaliteiten die jij net al noemde, maar ook om het opgeven van een deel van je eigen professionele gelijk. Da’s best een uitdaging! Ik denk dat de plekken waar dit niet werkt, de plekken zijn waar routinematig werk belangrijk is, waar processen al zijn uitgekristalliseerd en samenwerking langs specifieke afspraken gestroomlijnd is.
Een belangrijk aspect van opgavegericht teamleren is wat u ‘wederkerig opdrachtgeverschap’ noemt. Maar u besteedt hier niet meer dan één paragraaf aan?
Dat is een terecht punt en een mooie suggestie. Twee pagina’s geven daar inderdaad niet voldoende handreiking voor. We hebben ons nu geconcentreerd op de teams zelf en het werk daar. Het samenspel met de opdrachtgever vraagt nieuw onderzoek, experimenteren, ontwikkelen. Ik hoop dat op die puzzel ook anderen hun steentje bij gaan dragen.
Door: Bert Peene
Bron: Managementboek.nl
