De werkvloer verandert in een razend tempo en dat heeft alles te maken met de instroom van een nieuwe generatie: Generatie Z. Deze jongeren, geboren tussen ruwweg 1996 en 2010, brengen een totaal andere mentaliteit mee naar kantoor dan de generaties voor hen.
Waar de Babyboomers en Generatie X nog vaak loyaal bleven aan een werkgever uit plichtsbesef, zoekt Gen Z naar zingeving, persoonlijke groei en een gezonde balans tussen werk en privé. Bij Boom Management merken we dat veel ervaren leidinggevenden worstelen met deze verschuiving.
De traditionele ‘command and control’ stijl werkt niet meer bij deze groep. Als je hen probeert aan te sturen met een ijzeren vuist, zie je ze binnen een half jaar vertrekken naar een werkgever die hen wel als mens ziet en niet als een nummertje in een spreadsheet.
De behoefte aan radicale transparantie
Gen Z is opgegroeid in een wereld waarin alle informatie van de wereld slechts één klik verwijderd is. Ze zijn allergisch voor vage praatjes en hiërarchische spelletjes. Ze willen weten waarom bepaalde beslissingen worden genomen en wat de visie van het bedrijf is op de lange termijn.
In hun vrije tijd zijn ze gewend om alles direct te controleren; of ze nu een product kopen of informatie zoeken op onlinecasinoinformatie.com over betrouwbaarheid en voorwaarden, ze verwachten eerlijkheid en feiten. Diezelfde behoefte aan transparantie nemen ze mee naar hun werk.
Een manager die informatie achterhoudt om zijn eigen positie te beschermen, verliest direct het respect van zijn jongere teamleden. Ze prikken moeiteloos door marketingtaal heen en eisen een authentieke leider die durft toe te geven als hij het zelf ook even niet weet.
De kracht van omgekeerd mentorschap
Een interessante manier om de kloof tussen generaties te overbruggen, is het introduceren van ‘reverse mentoring’. In plaats van dat de senior manager altijd de junior de les leest, worden de rollen hierbij omgedraaid.
De Gen Z-medewerker kan de ervaren leidinggevende namelijk ontzettend veel leren over nieuwe technologische trends, de veranderende tijdgeest en digitale communicatie.
Wanneer je als leider durft te erkennen dat je van de jongste generatie kunt leren, ontstaat er een gelijkwaardige werkrelatie die gebaseerd is op wederzijds respect in plaats van op functietitels. Dit geeft deze jongeren het gevoel dat hun stem er echt toe doet, wat een enorme boost geeft aan hun betrokkenheid bij de organisatie.
Feedback is een continu proces
Wachten tot het jaarlijkse beoordelingsgesprek om te vertellen wat er goed of fout gaat, is bij deze generatie een recept voor falen.
Gen Z hunkert naar directe feedback. Ze zijn gewend aan de onmiddellijke bevrediging van sociale media en willen ook op hun werk weten waar ze staan. Dit betekent niet dat je ze continu moet complimenteren, maar wel dat je vaker korte gesprekken moet voeren. Zie jezelf niet als de directeur die van bovenaf oordeelt, maar als een coach die langs de lijn staat en tijdens de wedstrijd bijstuurt.
Door vaker informeel in te checken, bouw je een vertrouwensband op en kun je veel sneller bijsturen op resultaat.
Navigeren in de digitale werkelijkheid
Omdat Gen Z de eerste generatie is die volledig is opgegroeid met een smartphone in de hand, is hun grens tussen de fysieke en digitale wereld nagenoeg verdwenen.
Voor hen is een vergadering via een videocall net zo echt als een gesprek in een vergaderruimte. Dit betekent ook dat ze verwachten dat de interne systemen en tools van een bedrijf naadloos en intuïtief werken.
Als ze worden opgezadeld met verouderde software of omslachtige mailprocedures, ervaren ze dat als een enorme barrière voor hun werkgeluk. Investeren in moderne techniek is voor een manager van Gen Z-medewerkers dus geen luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde om de workflow en het enthousiasme binnen het team op peil te houden.
Flexibiliteit is geen secundaire arbeidsvoorwaarde
Voor oudere generaties was thuiswerken vaak een extraatje of een uitzondering, maar voor Gen Z is het een basisvereiste. Ze begrijpen simpelweg niet waarom ze elke dag in de file moeten staan om werk te doen dat ze net zo goed vanaf hun eigen laptop op een andere plek kunnen doen.
Ze kijken niet naar het aantal uren dat iemand op een bureaustoel zit, maar naar de output die wordt geleverd. Als manager moet je leren loslaten op proces en sturen op resultaat. Vertrouwen is hierbij het sleutelwoord. Geef hen de vrijheid om hun eigen tijd in te delen en je zult merken dat hun productiviteit en loyaliteit enorm toeslaan.
Zingeving boven salaris
Hoewel een goed salaris natuurlijk belangrijk blijft, is het voor deze jongeren niet meer de enige drijfveer. Ze willen werken bij een organisatie die bijdraagt aan een betere wereld, of dat nu gaat om duurzaamheid of sociale impact.
Ze stellen kritische vragen over de ethiek van het bedrijf en de toeleveringsketen. Als jouw organisatie alleen maar draait om het maximaliseren van de winst voor aandeelhouders, zul je het lastig krijgen om toptalent van deze generatie aan te trekken.
Het is jouw taak als leider om de brug te slaan tussen de dagelijkse taken en de grotere missie van het bedrijf. Leg uit welk verschil zij maken en waarom hun werk ertoe doet voor de maatschappij.
Mentale gezondheid bespreekbaar maken
Gen Z is de eerste generatie die openlijk praat over mentale gezondheid en burn-out klachten. Ze verwachten van hun werkgever dat er oog is voor hun welzijn. Waar vroeger de cultuur was van ‘niet zeuren maar doorgaan’, verwachten zij nu een omgeving waarin kwetsbaarheid mag worden getoond.
Als leidinggevende moet je empathisch vermogen tonen en opmerken wanneer de druk te hoog wordt. Een simpel “hoe gaat het écht met je?” kan al een enorm verschil maken. Door een veilige cultuur te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden en waar rustmomenten worden gerespecteerd, voorkom je dat je beste mensen voortijdig opbranden.
Ontwikkeling als hoogste goed
Stilstand is voor deze jongeren de grootste angst. Ze willen continu nieuwe vaardigheden leren en uitgedaagd worden. Als een functie na twee jaar geen nieuwe leercurve meer biedt, gaan ze op zoek naar iets anders.
In plaats van te proberen hen in één hokje te houden, kun je hen beter stimuleren om zijstapjes te maken binnen de organisatie. Geef hen de ruimte voor eigen projecten of laat hen meedenken over onderwerpen die buiten hun directe takenpakket vallen.
Door te investeren in hun brede ontwikkeling, zorg je ervoor dat ze geprikkeld blijven en waarde blijven toevoegen aan het team.