‘Ik vind het veranderen van organisaties een serieuze bezigheid, maar tegelijkertijd kan het wel speels’. Hoogleraar Jaap Boonstra zegt het met een lach, tijdens het interview dat in deze coronatijden digitaal plaatsvindt. Het kan allemaal wel wat speelser, plezieriger, zeker in deze tijd. ‘Ik zie de wereld om me heen enorm snel veranderen’, zegt Boonstra, ‘In zo’n dynamische wereld helpt planmatig veranderen niet meer, want de aanpak van de verandering zou nu ook dynamisch moeten zijn. Daardoor kwam ik op spel uit: dat is dynamisch, daar beleef je plezier aan, het is begrensd in tijd en ruimte, het kan uitdagend en meeslepend zijn, en iedereen mag meedoen.’
Vanuit verschillende invalshoeken richtte Boonstra zich in de herziene versie van zijn boek Veranderen als Samenspel op het spelend veranderen. Daarbij werd hij voor de eerste invalshoek geïnspireerd door het boek Homo Ludens (De Spelende Mens) van Johan Huizinga. ‘Huizinga schrijft tijdens de economische depressie tussen twee wereldoorlogen in toch een positief boek over hoe spel cultuur maakt en hoe spel cultuur beïnvloedt. Het is nog steeds een actueel boek, zeker in een tijd waarin culturele spanningen toenemen’, zo zegt Boonstra.
Natuur als invalshoek
Vervolgens maakt hij een vergelijk met de natuur, de tweede invalshoek: ‘Er is heel veel geschreven over hoe dieren spelen, en over waarom dieren spelen. Want spelen kost energie, kost eten, het is eigenlijk helemaal niet handig. Maar het spelen doen ze om zichzelf te ontwikkelen, om ervan te leren. Een leeuwenwelpje leert met spel hoe die een antilope kan vangen. Het interessante is dat wij mensen de langste jeugd van alle dieren hebben, dus wij hebben ontzettend veel tijd om te spelen en om te leren. Als ik dan terugkijk naar mezelf: hoe speelde ik zelf dan eigenlijk? Ik was veel buiten, altijd aan het verkennen en ik deed veel toneelstukjes waarvan ik de regisseur was. En dan zie ik bij mijzelf spelpatronen die zich hebben doorgezet.’
Innovatie en persoonlijke ontwikkeling
De derde invalshoek is het verband tussen spel en innovatie. En daarvoor keek Boonstra naar grote wetenschappers als Niels Bohr en Albert Einstein. ‘Die waren aan het fröbelen, en dan ontdekken ze wat’, zegt Boonstra, om er lachend aan toe te voegen: ‘En bij hen is dat dan gelijk Nobelprijswaardig, maar ze spelen allemaal vanuit een speelse houding.’ De vierde en laatste invalshoek die hij gebruikt in het boek is die op gebied van professionele en persoonlijke ontwikkeling: ‘Het gaat dan om hoe je het beste uit jezelf kunt halen door weer te gaan spelen. En in de literatuur over spel en spelen zie je dan de vraag opkomen: hoe komt het nou dat we dat spelen verleren zodra we in organisaties gaan werken?’
De hoogleraar geeft zelf antwoord op die vraag: ‘In veel organisaties geldt: doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Ik denk dat we elkaar imiteren in serieus gedrag. En misschien verleren we het spelen ook wel omdat er druk van aandeelhouders op staat, omdat je cijfers moet laten zien. En cijfers komen meestal niet direct uit de creatieve rechter hersenhelft, want daarvoor heb je je analytische linkerhersenhelft nodig. En omdat efficiency zo lang de boventoon heeft gevoerd in organisaties, schakelen we misschien onze creatieve rechterhersenhelft wel uit. Dat zou heel erg zijn, want dat betekent dat je de helft van je capaciteiten niet benut. En dat is een ernstige constatering.’
Samenspelen is geen spelletje
Samenspelen is niet hetzelfde als een spelletje met iemand spelen. ‘Spelletjes spelen heeft een politieke connotatie’, zegt Jaap Boonstra, ‘ En in organisaties worden geregeld spelletjes gespeeld, of je ziet dat mensen politiek bedrijven, of dat ze in competitie gaan. Maar dat is niet het spel, want ik vind dat toch meer wedstrijd. In het Engels hebben ze dat mooie onderscheid tussen ‘play’ en ‘game’. En ‘play’ is de speelsheid. de luchtigheid, de vrijwilligheid en het plezier. ‘Game’ is de wedstrijd, de competitie, elkaar een kunstje flikken. En dat is juist niet leuk’. Het gaat bij spel niet om competitie en winnen maar om samenspel en plezier hebben.Hoe krijgen we het spel weer terug?
Spel, creativiteit en innovatie in organisaties gaan samen. Ze versterken elkaar. De vraag is dan: hoe krijgen we die creativiteit, en dat spel weer terug? Boonstra: ‘Door het gewoon uit te proberen, maar dat is te gemakkelijk denk ik. In de leergangen die ik geef, breng ik steeds meer spelelementen in, dus geen spelletjes, maar elementen. En ik denk dat het ook goed om helpt om persoonlijk stil te staan bij wat voor spelletjes je in je jeugd speelde: wanneer beleefde je daar plezier aan? En welke rol speelde je? En wie waren je medespelers? De essentie is het toelaten van speelsheid in jezelf en dan kun je om je heen kijken: wie zou er mee willen doen?’
‘Bij een spelletje kan je gewoon vragen: wie doet er mee? En dat gebeurt het vanzelf. Bij een planmatige verandering moet je eerst urgentie creëren, een soort ‘burning platform’ waar iedereen vanaf wil. En als veranderen een spel is, gaat het niet over urgentie, maar over verleiding en uitdaging. Dan zit er iets aantrekkelijks in.’, zo vertelt Boonstra, ‘Je hoort het kinderen zeggen als ze gaan spelen: ‘Wat gaan we doen?‘ En dan komt er vanzelf wel wat. Daarna komt de vraag: ‘Wie doet er mee?’ En dan is het ook bijna altijd goed als er mensen meedoen. Je hoeft niet mee te doen, maar het mag wel.’
Spelmodel tijdens crisis
Het spelmodel heeft de vorm van een lemniscaat omdat het gaat om een doorgaande beweging. Daardoor is het ook goed bruikbaar in een crisis, omdat het zorgt voor nieuwe mogelijkheden. Boonstra geeft een voorbeeld: Toen restaurants geen gasten meer mochten ontvangen, ging een aantal restaurants in korte tijd over naar afhaalmaaltijden terwijl andere restaurant bleven hopen op betere tijden Neem restaurant Het Rijks in Amsterdam, dat was snel over naar afhalen. Je kon voor relatief weinig geld een maaltijd afhalen bij een sterrenrestaurant. Daarbij hebben ze hun identiteit behouden: het gaat om goed eten, mooi gepresenteerd in een aantrekkelijke sfeer. In de box met een viergangen maaltijd zat een playlist met een QR-code, zodat je thuis de muziek kon afspelen die ze in het restaurant zouden draaien. Vervolgens kwamen er nog een paar QR codes bij, en zag je de chef vertellen over het volgende gerecht, alsof hij in het restaurant bij aan je tafel stond. Later kwamen er ook meer ingewikkelde gerechten met een gebruiksaanwijzing hoe je die zelf kon afmaken. Dat hele concept ontwikkelde zich steeds verder, net zoals kinderen dat doen bij het spel: ‘Oh ja, dan kunnen we dit doen. Oh ja, maar als we dat nou zo doen.’ Maar vergis je niet, er moet veel veranderen: Het hele menu moet anders, want mensen moeten het thuis eten, de logistiek moet anders, het betalingssysteem moet anders, de website moet aangepast. Maar het begint met creatieve ideeën, en het uitproberen daarvan.’Met spel valt veel te winnen
Door een veranderaanpak meer speels te maken, valt er voor organisaties veel te winnen ten opzichte van de planmatige veranderaanpak, zegt Boonstra: ‘Er ontstaat minder stress, en omdat er meer mensen meedoen ontstaan er meer inzichten en ideeën. Je kan als directie met de staf gaan zitten en een omgevingsanalyse maken, maar je kunt ook met alle mensen gaan zitten, en vragen wat ze om zich heen zien gebeuren en dat ophalen. Dan heb je ten eerste een rijker beeld, en ten tweede hoef je niemand meer uit te leggen dat er van alles om je heen gebeurt. Dus op het moment dat je mensen vraagt om mee te doen, ontstaat er ook geïnformeerdheid en betrokkenheid.’
Het gaat om plezier, niet om competitie.
Daarbij is de begrenzing van het spel essentieel. Het gaat dan volgens hem niet alleen om begrenzing in tijd en ruimte, maar ook om wat je nÃet wil. De hoogleraar legt uit: ‘In het spel wil je elkaar geen geweld aan doen, je wilt ook niet dat er vals gespeeld wordt, want bij valsspelen stopt het spel. En zo geldt het ook bij verandering van organisaties, daar zit ook begrenzing aan: de identiteit van je organisaties, waar je organisatie gaat en staat. Niettemin kan je dat ook op speelse wijze in gesprek brengen, zodat veel meer mensen in je organisatie weten waar de organisatie gaat en staat en wat de spelambitie is die we gezamenlijk ontwerpen. ‘Waarom niet?’ is daarbij een belangrijke vraag. Iemand komt met een idee, dan kun je zeggen:’ Ja maar, dit, of ja, maar dat.’ Maar je kunt ook zeggen: ‘Waarom niet? Laten we het eens uitproberen en kijken waar we uitkomen.’ En ik weet zeker dat daar nieuwe ideeën uit ontstaan: Lukt het wel, prachtig dan heb je een innovatie, lukt het niet, ook goed, dan heb je een leerervaring . En blijf bedenken: Het gaat om plezier, niet om competitie. ‘
Nog beter uitgewerkte inzichten
De inzichten over spel, speelsheid en verandering zijn in de nieuwe herziene druk van zijn boek Veranderen als Samenspel nog beter uitgewerkt. ‘Ik heb die nieuwe inzichten teruggebracht naar 10 pagina’s en daar een proloog van gemaakt, die gaat speelsheid en verandering. Het boek komt daardoor in een ander licht te staan. Het tweede wat is veranderd, is dat er meer praktijkvoorbeelden in staan. Bij de eerste versie dacht ik: er staan meer dan 600 pagina’s aan voorbeelden en filmpjes op de bij het boek behorende website, dus dat moet voldoende zijn, maar dat heb ik verkeerd ingeschat. Lezers willen de praktijkvoorbeelden bij de hand hebben. Dus ik heb praktijkvoorbeelden in elk hoofdstuk opgenomen én ik heb een doorlopende praktijkcasus geschreven. Daar begint elk hoofdstuk mee en dat gaat over een spelelement. En dat helpt om het hoofdstuk anders te lezen en je hebt bij elk hoofdstuk een soort ‘cliffhanger’, wat helpt om nieuwsgierig te zijn naar het volgenden hoofdstuk. Verder is de opzet met het spelmodel ongewijzigd, wat voor de docenten die het gebruiken prettig is, zodat ze hun lesprogramma niet hoeven te herschrijven. Dat geldt ook voor mijzelf, want mijn onderwijs rond het spelmodel loopt prima, dus dat hoeft niet anders’.
Welk speltype ben jij?
Door: Eduard van Brakel
