Steeds meer organisaties hebben hun eigen veranderteams.
Steeds meer organisaties hebben hun eigen veranderteams. Dat geeft aan dat het bedrijfsleven inziet dat continu verandering noodzakelijk is om te overleven en te blijven groeien. Maar nadelen zijn er ook. ‘Vaak hebben zij te weinig power’, zegt Dennis van Ravenswaaij, directeur van The Brown Paper Network (zie foto).
De wereld verandert immers sneller dan ooit en de kans is groot dat het tempo waarop veranderingen elkaar opvolgen niet meer zal afnemen. Dit vraagt aan organisaties om zich continu te onderscheiden, aan te passen en te verbeteren. Om die reden nemen veel bedrijven, veelal de grotere organisaties, veranderconsultants in dienst. Maar ook kleinere organisaties hebben tegenwoordig steeds vaker lean-specialisten of analisten in huis. ‘Ik vind het een prima beweging’, zegt Dennis van Ravenswaaij, directeur van consultancybureau The Brown Paper Network. ‘Veranderen is belangrijker dan ooit. En alles wat je zelf kunt doen, hoef je niet uit te besteden.’
Lean-experts
Interne consultancyteams bestaan veelal uit professionals met een consulting-achtergrond. Vaak zijn dit lean-experts (green belts of black belts). ‘Deze teams focussen veelal op het effectief en efficiënt maken van de operatie en het maken van allerlei analyses’, zegt Van Ravenswaaij. Maar dat is lang niet altijd voldoende om de gewenste veranderingen en verbeteringen door te voeren, weet de managementconsultant. Volgens hem zijn interne veranderteams onvoldoende in staat om (hoger) management in hun gedrag te veranderen of om de behoefte ‘van buiten’ mee te nemen in de verandering.
Te weinig power
‘Helaas worden niet alle verbeteringen die interne consultants adviseren geïmplementeerd. Dit komt omdat ze vaak te weinig power of skills hebben om dingen af te dwingen.’ Managers en andere leidinggevenden zijn soms moeilijk uit te dagen omdat een interne coach bij management en uitvoering niet de juiste beweging weet te creëren. De hiërarchische afstand zorgt er binnen sommige organisaties voor dat dit onmogelijk is. Een ander belangrijk aspect is volgens Van Ravenswaaij vertrouwen. ‘Binnen coachingtrajecten is het bijvoorbeeld belangrijk dat degene die gecoacht wordt vanuit vertrouwen zijn voortgang deelt met de coach. Indien de coach vanuit de organisatie komt, is het vertrouwen vaak beperkt. De onderlinge zakelijke relatie zorgt ervoor dat er minder vertrouwelijke informatie, die toch relevant en noodzakelijk is, wordt gedeeld.’
Tunnelvisie
Interne veranderteams kunnen soms last krijgen van tunnelvisie. Daarom roepen zij vaak toch de hulp in van externe consultants. ‘Vreemde ogen dwingen. Dit wordt vaak gezegd en het is ook waar’, zegt Van Ravenswaaij. ‘Relaties zijn goed, maar daarbinnen kunnen soms barrières ontstaan. Een kritische blik blijft uit onder het motto “liever aardig dan duidelijk”, of omdat het mandaat ontbreekt.’ Dit zijn zaken waar een externe volgens hem in mindere mate last van heeft. Hierdoor is hij of zij in staat vaak scherpere vragen te stellen en er soms weer ‘gezond dwingend’ in te zitten, eventueel in overleg van de opdrachtgever.
Simpele waaromvragen
Een persoon die onbekend is met de context of de geschiedenis van de organisatie, is vaak sneller of beter in staat om dogma’s of vastgeroeste patronen aan het licht te brengen. Bovendien is de externe vaak ervaren met verschillende organisaties, waardoor de status quo sowieso minder als een gegeven wordt beschouwd. ‘Vaak wordt het intern niet geaccepteerd de simpele “waaromvragen’ te stellen. Toch bepaalt doorgaans de diepere betekenis van wat we doen of het echt effectief of efficiënt is. Een externe mag naïeve en open waaromvragen stellen bij alles wat er gebeurt.’
Intern gefocust
Vaak is het interne veranderteam volgens Van Ravenswaaij intern gefocust. ‘Daarmee bedoel ik dat de focus ligt op de operatie, het huidige proces. Interne veranderaars redeneren vaak beperkt vanuit de klant.’ Weliswaar stellen zij de klant centraal in het leveringsproces, maar wordt de vraag wat de klant nodig heeft, weggelaten. Zodoende wordt de operatie ‘lean’ gemaakt, maar minder onderscheidend en verrassend. ‘De toegevoegde waarde van de eigen organisatie staat vaak meer centraal dan die van de externe klant.’
Toegevoegde waarde
Hoewel interne veranderteams dus tegen de nodige obstakels aanlopen, helpen zij bedrijven wel degelijk verder en lijken zij de toekomst te hebben. Consultancybureaus zullen hun toegevoegde waarde daarom steeds meer moeten bewijzen. Zij dienen zich volgens Van Ravenswaaij te focussen op onderwerpen die nog onvoldoende worden aangepakt door de interne consultants. ‘Dan is er zeker nog een mooie markt voor consultants. Het gaat erom dat je toegevoegde waarde biedt. Dat kan in een methode of werkwijze zitten, zoals onze consultants die hanteren, en ook in individuele kwaliteiten.’
Interview: Dennis Mensink
