Innoveren is van levensbelang voor groei én continue verjonging. Gezien de hoge faalpercentages lijken succesvolle innovaties tegelijkertijd vaak een kwestie van puur geluk. Voorkom mislukking, door je af te vragen: wat is de job to be done van de klanten?
In een recente mondiale enquête van McKinsey gaf 94% van de executives aan ontevreden te zijn over de innovatieprestaties van hun organisatie. Say what? Je zou toch zeggen dat de meeste ondernemingen hun innovatiezaakjes nu wel op orde hebben, stellen innovatiegoeroe Clayton Christensen en zijn mede-auteurs van Competing against luck: the story of innovation and customer choice. Bedrijven hebben dankzij big data nog nooit eerder zo veel geweten over hun klanten. Ze hebben meestal gestructureerde, gedisciplineerde innovatieprocessen, gerund door zeer getalenteerde mensen. De innovatierisico’s worden zorgvuldig beheerst. Het lijkt, kortom, of alles in kannen en kruiken is. Maar schijn bedriegt. Innovatie blijkt vaak een lukrake bezigheid.Correlaties zeggen niets
Het fundamentele probleem is dat de verzamelde klantendata meestal gestructureerd zijn op het tonen van correlaties: ‘deze klant lijkt op die klant’, of ‘88% van de klanten heeft liever versie A dan versie B’. Het is natuurlijk altijd spannend om zulke correlaties te vinden. Maar, cruciaal: het hoeft niet om oorzakelijke verbanden te gaan. Dat er een verband is, betekent nog niet per se dat het een het ander heeft veroorzaakt. Neem Clayton Christensen. Hij is 64 en ruim 2 meter lang, met schoenmaat 50. Zijn kinderen hebben gestudeerd. Hij rijdt in een Honda-minibus naar z’n werk, aan de universiteit. Allemaal interessante eigenschappen. Maar geen van die eigenschappen maakt dat Christensen vandaag ergens even een New York Times gaat kopen. Dat doet hij om heel specifieke redenen. Misschien wil hij wat te lezen hebben in het vliegtuig. Of is hij een honkbalfanaat, en de World Series zijn net aan de gang. Marketeers die demografische of psychografische informatie verzamelen over Christensen, komen daar niet achter. Kort: met een focus op correlaties kom je nergens. Erger: het stuurt je de verkeerde kant op. Waar kun je dan als bedrijf nog wél op afgaan? Kijk naar wat de klant wil ‘oplossen’, naar welke taak hij wil (laten) verrichten. Dus naar de job to be done, vanuit het perspectief van de klant. We zijn allemaal dag in dag uit bezig om ongelooflijk veel taken te verrichten. Kleine taken (in de rij staan bij de kassa), grote taken (leuker werk vinden), onvoorspelbare taken (geschikte kleding vinden nadat je koffer is kwijtgeraakt op het vliegveld), regelmatig terugkerende taken (sporten) – enzovoort. Als we iets kopen of ‘inhuren’, een product of dienst, dan doen we dat omdat het een of andere taak voor ons verricht. Deze jobs-to-be-done-theorie focust je vanuit deze invalshoek op het bedenken en creëren van producten en diensten die klanten willen kopen.Levens verhuizen
Tien jaar geleden startte een bouwbedrijf in Detroit een project met koopappartementen. Het ging om appartementen voor (bijna-)gepensioneerden die kleiner wilden gaan wonen met behoud van comfort en luxe. De units kostten 120.000 tot 200.000 dollar en waren luxueus afgewerkt. Het project kreeg veel aandacht en er waren veel prospects, maar slechts weinig kijkers werden ook inderdaad kopers. Het bedrijf zette focusgroepen in om te zien wat er aan de hand was. Op basis daarvan werden er onder andere meer ramen met uitzicht op de baai toegevoegd. Maar ook dat hielp niet. Innovatieconsultant Bob Moesta, ingehuurd door het bouwbedrijf, vroeg mensen die een appartement hadden gekocht welke ‘taak’ die aanschaf voor ze moest verrichten. Daarbij bleek al snel dat de kopers geen specifiek demografisch of psychografisch profiel hadden. Ook was er geen verzameling productfeatures die de doorslag had gegeven bij de aankoop. Bij de gesprekken kwam echter wel herhaaldelijk de eettafel ter sprake. Prospects hadden steeds aangegeven dat ze een grote woonkamer wilden, een grote tweede slaapkamer voor gasten plus een breakfast bar in de keuken – maar dat een officiële eetkamer niet hoefde. En toch ging het in de gesprekken vaak over de eettafel: veel mensen zeiden dat de koopbeslissing was gevallen toen ze hadden uitgevogeld waar ze hun eettafel konden neerzetten. Waarom? Het drong pas tot Moesta door toen het Kerstmis was en hij met z’n hele familie thuis aan tafel zat. Elke verjaardag, elke feestdag, elke familiegebeurtenis: het werd allemaal aan de eettafel doorgebracht, met de familie en de vrienden. Aan die tafel eet, lach en huil je samen; de kinderen maken er hun huiswerk. De tafel belichaamt familie. Thuis. Wat mensen ervan weerhield om te kopen, was dat ze iets moesten opgeven wat heel veel voor ze betekende. De taak die het nieuwe appartement vooral voor ze moest verrichten, was: continuering van het familie- en thuisgevoel. Moesta: ‘Toen ik erbij werd gehaald, dacht ik dat we in de business van het bouwen van nieuwe huizen zaten. Maar ik ging me realiseren dat we in de business van het verhuizen van levens zitten.’ Vanuit die te verrichten taak werden er tientallen kleine veranderingen aangebracht. Zo ontwierp de architect meer ruimte voor een eettafel door de tweede slaapkamer iets kleiner te maken. Het bedrijf ging ook helpen met de verhuizing, inclusief verhuisdienst en twee jaar gratis opslag van spullen. Én de prijzen werden met $3500 verhoogd om de extra kosten te dekken. Het werd een groot succes. In 2007, toen de huizenverkoop met 49% inzakte, verkocht het bouwbedrijf 25% meer appartementen.Wat een job to be done precies is
Het klinkt generiek – ‘job to be done’, ‘te verrichten taak’ – maar het is juist iets heel specifieks. Te verrichten taken zijn complex en rijk geschakeerd. Je moet er een precieze definitie van hebben, anders werkt het concept niet. Houd dit in gedachten:- ‘Job’, ‘taak’: het verwijst naar wat iemand ‘echt’ voor elkaar probeert te krijgen in bepaalde omstandigheden. Dat is meestal meer dan een simpele taak. Neem het appartementenvoorbeeld: de kopers zochten de stap naar een nieuw leven, in de specifieke vorm van vereenvoudiging van hun woonsituatie na pensionering. Dat is iets heel anders dan aankoop van het eerste huis.
- De omstandigheden zijn belangrijker dan klantkenmerken, producteigenschappen, nieuwe technologieën en trends. Het bouwbedrijf wilde aanvankelijk het perfecte appartement bouwen. Dat lukte behoorlijk maar werkte onvoldoende. Pas toen het de zaken ging bekijken vanuit de omstandigheden van kopers, kreeg het bedrijf zicht op het ware competitieve speelveld. Zo bleken hun appartementen niet zozeer te concurreren met andere appartementen, maar vooral met niet verhuizen.
- Goede innovaties lossen problemen op waarvoor nog geen oplossingen bestaan, of alleen oplossingen die niet goed genoeg werken.
- Te verrichten taken zijn nooit alleen maar functioneel. Ze hebben sterke sociale en emotionele dimensies. Door gerichte aanpassingen aan te brengen – van het creëren van ruimte voor een grote eettafel tot de mogelijkheid om spullen twee jaar lang op te slaan – nam het bouwbedrijf de bezorgdheid en stress bij toekomstige kopers weg dat ze afscheid moesten nemen van hun oude leven en alle mooie dingen en herinneringen die daarbij hoorden. Dat maakte het grote verschil.
