Scenario’s ontwikkelen is één aspect, maar hoe gebruik je ze als strategisch planningsinstrument binnen een organisatie? Zowel SRI (Standford Research lnstitute) als Shell werkte, onafhankelijk van elkaar, aan een gestandaardiseerde aanpak. De methode van Shell is echter grootschalig gedocumenteerd en gepubliceerd. Hierdoor wordt deze methode vaak gezien als de basisaanpak voor scenarioplanning.
De bijdragen van Royal Dutch Shell
De oliemarkt werd in de jaren zestig beheerst door zeven grote oliemaatschappijen. Shell was hierbij de zwakste speler. Om de organisatie nieuwe impulsen te geven, werd er een afdeling geformeerd die zich bezig zou gaan houden met studies gericht op de toekomst.
Binnen de afdeling, beter bekend als ‘Group Planning‘, kreeg Ted Newland een van de studies toegewezen.
In die tijd werkte Shell met een planningsmethode die bekend staat als Unified Planning Machinery (UPM). Hierbij voedden Shell-managers, wereldwijd, het systeem met financiële voorspellingen over de komende jaren. De basis van dit systeem was feitelijk het extrapoleren van gegevens uit het verleden, want dat was wat al die managers eigenlijk deden. Shell dacht op deze manier toekomstgerichte besluiten te kunnen nemen.
UPM was goed voor een oliemarkt die min of meer stabiel is. Echter, Newland vermoedde dat de olievoorraad ooit in gevaar zou kunnen komen en dat een methode, gebaseerd op extrapolatie, geen gepast antwoord zou kunnen zijn in geval van een oliecrisis. Kahn’s werk was bekend bij Newland en hij introduceerde deze ideeën bij zijn baas Jimmy Davidson. Hij gaf Newland support om nieuwe planningsmethoden te ontwikkelen die verder konden kijken dan de grenzen van UPM. Newland was echter niet de man om het verhaal goed in de top te kunnen laten landen. Er werd gezocht naar iemand wiens communicatieve kwaliteiten en werkwijze sterk genoeg waren om het management te overtuigen van de mogelijke dreigingen die op de loer lagen. Men kwam uit bij Pierre Wack. Een boeiende man die de kunst van het ‘zien’ als passie had, oftewel het kijken naar de wereld vanuit zoveel mogelijk invalshoeken. Wack had ooit een bezoek gebracht aan het Hudson lnstitute en was ook bekend met het werk van Kahn.
Breathin-Breath out
De aanpak van Wack en zijn team bestond uit een proces dat bekend stond als ‘breath in-breath out‘. Bij het inademen werd een breed netwerk aangeboord om informatie te verzamelen van, zoals Wack ze noemde, uitzonderlijke mensen. Hierbij werd informatie ingewonnen vanuit zowel de olie-industrie als daarbuiten. De informatie werd vervolgens uitgeademd in de vorm van mogelijke scenario’s.
Prijsbepaling is zoals bekend gekoppeld aan een spel van vraag en aanbod. Wack en zijn team wisten dat de vraag naar olie al tijden gestaag opliep en ze vroegen zich af hoe, en met name onder welke omstandigheden, de oliekraan dicht zou gaan.
Bij het beantwoorden van deze vraag richtte het team zich tot diegene die het aanbod ‘beheerste’: de olieproducerende landen, de OPEC. Daar de meeste OPEC-landen islamitisch zijn en politieke spanningen met de westerse wereld van tijd tot tijd oplopen, zouden de effecten hiervan weleens een enorm nadelig effect kunnen hebben op de prijs. Het team besefte dat er zich politieke situaties voor konden doen die aanleiding genoeg konden zijn voor een reële verhoging van de olieprijs, bijvoorbeeld door het stopzetten van leveringen aan westerse landen. De vraag was dan ook eigenlijk niet meer of dat ging gebeuren, maar vooral wanneer.
Lees ook:
Wat is scenarioplanning?
Twee scenario’s
Om voorbereid te zijn, bedachten Wack en zijn team twee verschillende scenario’s. Scenario’s die twee belangrijke verschillen bevatten. In één versie bleef de olieprijs redelijk stabiel. Een beeld dat Shell zelf altijd al had gehad, echter om dit werkelijkheid te laten zijn moest er in de toekomst een wonder gebeuren. Bijvoorbeeld het aanboren van olievelden in niet-Arabische landen. Het tegenovergestelde scenario was waarschijnlijker: een politieke crisis met een oliecrisis tot gevolg.
Shell-spelers op het gebied van scenarioplanning
Ted Newland: introduceerde in 1968 het scenariodenken binnen Shell.
Pime Wack: bracht het scenariodenken binnen Shell verder tot wasdom. Wack wordt gezien als de belangrijkste speler omtrent de ontwikkeling van scenarioplanning.
Peter Schwartz: voormalig gewerkt voor SRI, in de periode 1982 t/m 1987 voor Shell, door Newland binnengehaald om een nieuw bedacht scenario aan de man te brengen ‘commodization of the industry’ .
Arie de Geus: Group Planning-coördinator,bracht getalenteerde mensen samen en schepte de omgeving waarin mensen hun ideeën konden ontwikkelen. Promote het idee ‘planningas learning’.
Kees van der Heden: lid van Group Planningen werkte nauw samen met Wack, Schwartz en De Geus. Bracht de vele ideeën van De Geus aan de man met diverse publicaties en boeken.
Napier Collyns: biograaf van Wack, Newland, Schwartz en De Geus. Collyns publiceerde artikelen in de media over het planningsproces van Shell.
Na het uitwerken van de scenario’s werden de resultaten gepresenteerd aan het management van Shell. De inzichten werden begrepen maar niet omgezet in acties. Een veelvoorkomend probleem, ook vandaag de dag, en Wack bedacht een aanpak waarbij hij het management wel in beweging zou krijgen. Hij ondernam dus een tweede poging. Daarbij had het team de uitkomsten van de scenario’s nu zo uitgewerkt dat ze zich vertaalden naar de belevingswereld van het management. Kortom, welke beslissingen zouden ze moeten nemen om nog een positief resultaat te behalen? Dit werkte. Er werden voorbereidingen getroffen zodat de organisatie bij het daadwerkelijk ontstaan van een dergelijk scenario alert en adequaat zou kunnen reageren.
Deze maatregelen waren net op tijd. In oktober 1973 brak de Yom Kippur-oorlog uit in het Midden Oosten met een oliecrisis tot gevolg. Shell was de enige oliemaatschappij die op dergelijke veranderingen was voorbereid. De beloning was dan ook enorm; in korte tijd klom Shell op naar de top van de markt.
De bijdragen van SRI
Het Standford Research Institute (SRI) hield zich ook bezig met langetermijnplanning. ze hadden hiervoor al in 1947 een denktank ingericht. Deze zogenoemde Futures Group gebruikte in het begin van 1968 verschillende methoden om aannemelijke VS·scenario’s voor het jaar 2000 te creëren.
De Club van Rome
Scenariodenken werd vooral publiekelijk bekend door het werk van een groep die in 1968 in Rome voor het eerst bij elkaar kwam, de Club Van Rome genoemd. Deze groep wilde haar bezorgdheid over de toekomst van de wereld in de schijnwerpers zetten. Het ging hierbij om de langetermijn effecten van zaken, zoals: bevolkingsgroei, industrialisatie, voedsel productie, uitputting van grondstoffen en milieu. Het rapport ‘The Limits to growth: a global challenge‘ (1972) was hierbij de trigger die veel mensen in de wereld liet nadenken over ‘wat als”.’
