In een verzekeringsmaatschappij is een gigantisch reengineeringproces gaande. De leden van de leidende coalitie zijn zich ervan bewust dat het ten minste vier jaar zal duren voordat het project voltooid is en vragen zich daarom af, hoe ze op een aantal ondubbelzinnige verbeteringen van de prestaties kunnen mikken en deze vervolgens in zes tot achttien maanden tot stand brengen?
Na zorgvuldig overweging wijzen ze drie gebieden aan: een bepaalde afdeling waar de kosten binnen een jaar aanzienlijk omlaag zouden kunnen, een procesverbetering die snel zichtbaar zou moeten zijn voor klanten en door hen gewaardeerd zou moeten worden, en een kleine reorganisatie die het moreel in een bepaalde groep zou verbeteren.
Voor elk van de drie gebieden worden specifieke doelstellingen en plannen opgenomen in het tweejaarlijkse operationele budget van het bedrijf. Eén persoon in de coalitie wordt verantwoordelijk gesteld voor het toezicht op de drie projecten.
Uitdaging
In vergaderingen van de Raad van Bestuur worden de drie miniprojecten allemaal ten minste eens in de twee maanden besproken. Het blijkt een uitdaging te zijn om deze verbeteringen van de prestaties in het korte tijdsbestek te realiseren. Het middenkader probeert de reorganisatie te vertragen. Zelfs de fanatici die de drijvende kracht achter het reengineeringproces zijn, willen de procesverbeteringen die zichtbaar zouden zijn voor de klant vertragen. Een extra complicerende factor is dat de informatiesystemen van het bedrijf niet altijd de correcte gegevens opsporen waarmee verbeteringen aangetoond kunnen worden.
Geval #2: Kortetermijnsuccessen bij ongeveer veertien maanden, maar een jaar later geen
Geval #3: Kortetermijnsuccessen bij veertien en zesentwintig maanden
De invloed van kortetermijnsuccessen op bedrijfstransformatie
Als er niet iemand was geweest die actief leiding had gegeven aan deze prestatiekwesties, dan zou het bedrijf in dit voorbeeld waarschijnlijk nooit drie ondubbelzinnige kortetermijnsuccessen hebben geboekt. Druk van uiteenlopende aard zou vertragingen hebben veroorzaakt, of de agenda veranderd hebben. Bestaande systemen zouden er niet in geslaagd zijn de gegevens op te sporen die nodig waren om de verbeteringen duidelijk aan te tonen.
Sceptici zonder wapens
Zelfs met deze successen wisten de sceptici nog bewijzen te vinden dat de reengineering te kostbaar of te langzaam was, of eenvoudigweg de verkeerde kant opging. Maar de verbeteringen van de prestaties sloegen hen de wapens uit handen. Door deze successen te creëren kreeg de leidende coalitie ook concrete
feedback over de geldigheid van hun visie. En door de kortetermijnresultaten te plannen, kregen degenen die zo hard werkten om betekenisvolle verandering tot stand te brengen, mijlpalen waar ze naar uit konden kijken. Het behalen van de daadwerkelijke successen gaf hen bovendien een kans om zichzelf een schouderklopje te geven.
Bron: Leiderschap bij verandering
Door: John P. Kotter
