Bazen die snappen dat hun middenmanagers de knechten in hun peloton zijn, staan vaker met hun organisaties op het podium.
Omdat we laat op vakantie gaan heb ik dit jaar de Tour de France intensief gevolgd. Normaal geloofde ik het wel, maar dit jaar werd ik gegrepen door het tactisch spel in en tussen de ‘ploegen' en het fenomeen ‘knechten'. Het winnen van een rit in de Tour is geen individuele actie maar valt of staat met de samenwerking in de ploeg en de opofferingen die knechten brengen voor hun kopman. Natuurlijk vertel ik niets nieuws voor de wielerfan, maar ik zelf haal slechts een keer of tien per jaar mijn fiets uit de schuur. Het moet dan niet regenen, er mag niet te veel wind staan en steevast moeten eerst de banden worden opgepompt. Deze zomer ontdekte ik dat fietsen niet alleen een aardig tijdverdrijf is, maar ook een bron van inspiratie!
Ik vind dat wij in Nederland onze middenmanagers onderwaarderen. Bazen laten dit merken door soms geringschattend over de ‘lemen laag' in hun organisatie te praten. Net als water dat blijft staan op een kleilaag en niet kan doordringen naar het zand, blijft de visie en spirit van de top steken op de kleilaag van de organisatie: de middenmanager. En ook medewerkers steken vaak de kritiek op hun teamleider, chef of teamanager niet onder stoelen of banken. Vooral professionals zijn van mening dat zij eigenlijk niets hebben aan hun manager. Zij vinden hem of haar vooral een spreadsheet-manager. Ik vind het gebrek aan waardering van ‘boven' en ‘onder' jammer. Ik denk dat goed functionerend middenmanagement organisaties tot grote hoogten brengt. Bazen die snappen dat hun middenmanagers de knechten in hun peloton zijn, staan vaker met hun organisaties op het podium.
Nu zijn er misschien ook lezers die vinden dat het middenmanagement zijn langste tijd heeft gehad. Zij denken aan nieuwe organisatievormen waarin de traditionele hark (organogram) niet meer bestaat. In die organisaties werken mensen in tijdelijke teams of projecten om de klus te klaren. Binnen het team nemen medewerkers veel meer zelf de verantwoordelijkheid en is er, zo concluderen zij, geen behoefte aan middenmanagers. Ik deel alleen de laatste conclusie niet. Ik ben ervan overtuigd dat het nieuwe ondernemen, het nieuwe werken, het nieuwe team, het nieuwe innoveren, het nieuwe organiseren of welke naam je ook bedenkt, nog steeds vraagt om een middenkader dat inspireert, stuurt en verbindt tussen top en (kennis)werker. Zij doen dat wel heel anders dan voorheen. Niet de positie geeft de middenmanager gezag, maar de toegevoegde waarde die hij heeft voor de professionals en het resultaat dat het team moet halen. Dat is de uitdaging voor de middenmanager. Ik hanteer dus de stelling dat ook veranderde grotere organisaties straks niet zonder middenkader kunnen.
Intussen is de kritiek op het functioneren van de middenmanager vaak wel terecht. De directeur die klaagt over de lemen laag doet dit natuurlijk niet voor niets. Maar door erover te klagen verandert het niet. De directeur die klaagt moet beseffen dat hij de middenmanager krijgt die hij verdient. Bazen die klagen over middenmanagers die niet kunnen, niet willen of niet veranderen, etaleren hun eigen onmacht. Als de directie wil dat het middenmanagement medewerkers inspireert en de visie van de top actief uitdraagt, moet zij beseffen dat de directie zelf in actie moet komen. De directie moet in die situatie eerst zelf de middenmanagers inspireren en betrekken. De middenmanager moet worden gewaardeerd, ervaren dat hij wordt ondersteund in zijn rol en voelen dat hij en de directie samen keihard werken aan het resultaat. Middenmanagers zijn de knechten van de kopman. Ze maken onderdeel uit van het peloton, rijden soms een tijdje voorop en maken dan weer ruimte voor hun kopman. Zonder de knechten is de kans op de gele trui minimaal. Zonder middenmanagement is er geen podiumplaats voor de organisatie. Mijn tip aan een directeur: geef op de eerstvolgende bijeenkomst met uw middenmanagers aan elke middenmanager een gele trui, deel uw droom en vraag hun om samen met u deze droom te vervolmaken en praktisch te maken. Als u richting heeft, hen betrekt en samen gaat koersen, is ook voor uw organisatie de Arc de Triomphe mogelijk.
Wim Schreuders is zelfstandig interim-manager/adviseur/coach en werkt via zijn eigen onderneming Public Servants BV voor het publieke domein. Hij heeft een brede ervaring als verandermanager in de publieke sector. Lees ook zijn boeken Meer door minder in het publieke domein en Meesterlijk Middenmanagement.
