Eigenlijk heb ik wat tegen het begrip verandermanagement.
Het suggereert te veel dat veranderen een doel op zich is. We zijn vandaag hier, we willen morgen daar zijn en wat moet er worden georganiseerd om van hier naar daar te komen? Daar gaat één vraag aan vooraf. Wat is er ‘daar’ beter dan ‘hier’? Welke winst gaan we boeken? Wegen de voordelen op tegen de nadelen? Ja, doen! Nee, onmiddellijk stoppen! Een kwestie van GBV. Een kwestie van gezond boerenverstand. Je verandert niet om te veranderen, je verandert alleen als je ervan overtuigd bent dat het ‘daar’ beter is.
Helaas is de werkelijkheid minder eenvoudig. Vanzelfsprekend zetten leiders altijd in op verbetering. Zij gaan de strijd en de moeite om de verandering te realiseren alleen aan, als zij ervan overtuigd zijn dat het gras aan de overkant niet alleen groener lijkt, maar straks ook daadwerkelijk groener is. En natuurlijk zijn er altijd sceptici die daar niet in geloven en die daarom ‘tegen’ zijn. Vaak hebben zij die ‘tegen’ zijn ongelijk en zet de leider vol in op zijn verandering en realiseert hij zijn verbeteringen. Minstens net zo vaak hebben de sceptici wel gelijk en blijkt achteraf dat iedere verandering nog geen verbetering is. Die voorbeelden tref je aan in de private en publieke sector. In de private sector straft het kwaad zich zelf en neemt de concurrentie de opengevallen plaats in. In de publieke sector gaan foute keuzes ten koste van de dienstverlening of lopen de kosten uit de hand. De splitsing van de NS en Prorail lijkt daarvan een goed voorbeeld, de fusiegolven in het middelbaar onderwijs een tweede en de inzet op marktwerking in de woningmarkt een derde.
Voor leiders een dilemma. Vaak zijn veranderingen noodzakelijk en moeten zij doorpakken en tegen de stroom inroeien. Net zo vaak zijn veranderingen gevaarlijk en geldt het credo dat je beter ten halve kunt keren, dan ten hele kunt dwalen. Hoe weet de leider of hij moet doorpakken of moet stoppen? Dit dilemma is groot. Leiders worden geacht over gaven te beschikken die hen uniek maken. Visie, doorzettingsvermogen en charisma zijn noodzakelijk voor leiders, maar vormen tegelijk een groot risico. Met die gaven kunnen zij overtuigen en tegenspelers overrulen die eigenlijk gewoon gelijk hebben. De power van een leider is dus tegelijk zijn zwakte. Leiders die dit beseffen, goed kunnen luisteren en zich voortdurend openstellen voor tegengeluiden zijn in het voordeel. Zij zijn niet uit op hun eigen gelijk, maar zij staan voor de echte verbetering. Als anderen alternatieven aandragen die de verbetering sneller realiseren, dan maken zij daar dankbaar en royaal gebruik van. Zij delen de eer en realiseren commitment. Maar ook deze leiders lopen nog steeds tegen het dilemma aan. Deze leiders ontmoeten nog steeds weerstand en zullen op cruciale momenten persoonlijk de verantwoordelijkheid moeten nemen om met durf door te pakken. Wat helpt hen op zo’n moment bij de vraag: doorpakken of stoppen? Hebben de sceptici gelijk of zie ik het toch beter?
Op dat moment draait het uiteindelijk om gezond boerenverstand. Leiders die op dat moment niet vast zitten aan hun eigen ideologie en bevlogenheid, maar daarnaast nog steeds nuchter kunnen kijken naar wat wel en niet zal werken, maken het verschil. Ik gun ons publieke domein de komende jaren leiders met veel GBV.
Wim Schreuders is zelfstandig interim-manager/adviseur/coach en werkt via zijn eigen onderneming Public Servants BV voor het publieke domein. Hij heeft een brede ervaring als verandermanager in de publieke sector. Lees ook zijn boeken Meer door minder in het publieke domein en Meesterlijk Middenmanagement.
