Ervoor-adviesvragen gaan over anticiperen op ontwikkelingen, economische, sociale, technologische, politieke, milieu, veiligheid. Die ontwikkelingen vragen om een antwoord van de overheid, van non-profitorganisaties, van bedrijven. Denk aan de energietransitie, de circulaire economie, de zorg aan ouderen. Dit vergt andere manieren van organiseren, andere kennis, andere wijze van denken en handelen. Dit vraagt om ingrijpende veranderingen in organisaties waartoe mensen worden verleid met een wenkend toekomstperspectief.
Persuasive language
Achter dit denken in termen van een mooi toekomstperspectief zit de veronderstelling dat mensen hierdoor in beweging komen. De uitspraak ‘ambitie motiveert mensen’ wordt vaak gevolgd door de uitspraak ‘geef hun de ruimte’. Je kunt er niet tegen zijn: het is persuasive language. Dit treffen we ook aan bij het populaire ‘terug naar de bedoeling’ (Hart, 2012). We zijn ergens de weg kwijtgeraakt; vroeger wisten we waarom we dit deden. Het is een soort achteruitredenering om vooruit te komen. Minder bureaucratie, minder leiding, het kan simpeler. Hoe mooi zou dat zijn. Je hoeft enkel nog ‘anders vast te houden’ (Hart, 2017).
Een meer realistische aanpak is de veranderingen brengen als onontkoombare noodzaak: we moeten innoveren om te overleven of om als overheid deze complexe vraagstukken te kunnen hanteren. We moeten het goede voorbeeld van andere organisaties navolgen; bij de overheid wordt vaak naar het bedrijfsleven verwezen. De suggestie is dat het bedrijfsleven ‘verder’ is, wendbaarder is, sneller kan veranderen. In dat navolgen worden helaas vaak managementmodes en -hypes kritiekloos overgenomen. Vakmanschap en trots van de functionaris in publieke dienst staat de laatste jaren centraal. Daar is een nieuw risico, namelijk dat ze zichzelf daarbij volstrekt overschatten en dus bijvoorbeeld verwaarlozing organiseren door al die ambtenaren opgave-gestuurd het bos in te sturen.
Doorbreken machtsverhoudingen
Soms komt een ervoor-adviesvraag voort uit het willen doorbreken van bestaande machtsverhoudingen. Het middel dat vaak wordt ingezet is een reorganisatie: centraliseren, gebiedsgericht werken, klantgericht werken, resultaatgerichte teams, de organisatie ‘kantelen’. In termen van de Gap-analyse richten de ervoor-adviesvragen zich op de Soll-situatie (de gewenste situatie). De hulpvraag richt zich op het bereiken van de Soll-situatie. De vraag aan adviseurs gaat over hoe de Sollsituatie eruitziet en hoe die kan worden bereikt.
Het is niet de ‘schuld’ van de adviseur dat hij zich vooral richt op de ervoor-kant, want dat is de vraag van de opdrachtgever. De opdrachtgever wil meestal niet naar de ongemakkelijke werkelijkheid van de organisatie kijken en wat hij of zij verzuimd heeft in het sturen van de ontwikkeling. De adviseur of de adviesbureaus kan aangerekend worden dat zij de veranderaanpak versimpelen en instrumenteel maken.
De belangrijke Ervoor-adviesvraag
De ervoor-adviesvraag maakt een belangrijk deel uit van de adviesmarkt. Het risico ontstaat wanneer stagnatie die voortkomt uit een verwaarloosde organisatie, door de opdrachtgever wordt genegeerd en vertaald in een ervoor-adviesvraag. Wanneer de adviseur vervolgens een oplossingsgerichte, participatieve of ontwikkelingsgerichte adviesstijl inzet, zal de interventie mislukken en als voortzetting van de verwaarlozing beleefd worden door veel organisatieleden.
Kenmerken van ervoor-adviesvragen zijn:
- De verandering is toekomstgericht, stilstaan is stagnatie;
- De belofte dat het beter wordt;
- Je kunt er eigenlijk niet tegen zijn: dit herken je in het taalgebruik;
- Je gelooft in maakbaarheid van de toekomst;
- Het gaat om aansprekende oplossingen, dus mensen in beweging krijgen kost weinig moeite.
Modieuze manieren om ervoor-adviesvragen vorm te geven zijn:
- Organisatie 2.0, 3.0 enzovoort
- Appreciative inquiry
- Lean
- Terug naar de bedoeling
- Opgavegericht werken
- Digital transformation
Valkuilen zijn:
- Iedereen doet het, dus het moet wel werken: de laatste veranderkundige mode volgen;
- De technologische ontwikkelingen dwingen ons tot een digital transformation;
- Een grondige probleemanalyse overslaan: is dit wel echt een oplossing voor ons probleem;
- Niet afvragen of de organisatie hieraan toe is: zijn de veronderstelde voorwaarden, competenties en cultuur aanwezig om bijvoorbeeld vormen van zelforganisatie in te voeren;
- Vaak worden de veranderingen instrumenteel aangepakt: een ‘oplossing’
of een pilot gevolgd door een ‘uitrol’; - Voluntarisme: ‘Als je echt wilt en je maar genoeg je best doet, lukt het’. Als het dan niet lukt ligt het aan jou, jij bent een loser.
Imagination
Henry Mintzberg (2013) wijst op het verschijnsel van imagination. Hij doelt op de leegheid van verkeerd toegepaste ervoor-benaderingen, zoals mensen die een hertenkop aan de muur hebben en denken dat ze een hert aan de muur hebben hangen. Maar de ziel is eruit en de essentie ervan is verdwenen.
Bron: Advieswerk in verwaarloosde organisaties
Door: Joost Kampen
