De overheid bezuinigt rigoureus en krimpt zelf stevig in. Dus moet het ‘meer door minder’, zegt Wim Schreuders.
Beter getimed kan een boek nauwelijks komen. De overheid bezuinigt rigoureus en krimpt zelf stevig in. Terwijl de maatschappelijke vragen eerder groter dan kleiner worden. Dus moet het ‘meer door minder’. Wim Schreuders legt in zijn boek met gelijknamige titel uit hoe dat realiseerbaar is.
Schreuders vliegt zijn boek Meer door minder in het publieke domein op twee manieren aan. Enerzijds zijn er de bezuinigingen die het ambtenarenkorps en de managers ervan noopt zuiniger met de beschikbare middelen om te gaan. Waarbij de dienstverlening wel op bestaand niveau moet blijven. Meer doen met minder mensen en middelen dus. Maar er is ook een andere reden. Schreuders: ‘Nu is het arbeidstekort, anders dan vijf jaar geleden, niet nijpend, maar de babyboom exit gaat straks voor schaarste op de arbeidsmarkt zorgen. Krimp is dus noodzakelijk. Doen we dat niet, dan neemt de overheidssector verhoudingsgewijs toe, zijn er onvoldoende mensen beschikbaar voor productie en prijzen we ons internationaal uit de markt. Dit is geen ideologisch pleidooi voor een kleinere overheid, maar een feit. Ook daarom moet het meer door minder.’
Attitude
Wie Meer door Minder leest, ziet dat Schreuders vooral het gedrag van het zittend management in de publieke sector wil veranderen. Maar leg dat niet uit als dat het management er bij de overheid nu niets van bakt. Schreuders: ‘Ik heb ook in het buitenland in de publieke sector rondgekeken en dan concludeer je dat de overheden hier goed functioneren. Maar dat wil niet zeggen dat de lat niet hoger gelegd kan worden. Te vaak wordt vooral het lopende proces gemanaged en is er veel te weinig nadruk op beter en goedkoper. Ook beschermen managers nog te veel hun budget of afdeling. Van een manager mag je verwachten dat hij er voor gaat om met zijn team het werk beter en goedkoper te doen. Als hij dan aan het eind van het jaar budget over heeft, dan geeft hij dat graag en met trots terug. Op dat vlak heeft de manager in de publieke sector nog wel wat te winnen.’ Maar leg dat ook niet uit als zou de manager in de profitsector het allemaal wel goed doet. Schreuders: ‘Ik heb het boek dan wel geschreven voor de publieke sector, maar ik denk dat je het ook bijna 1-op-1 kunt gebruiken voor de profitwereld. Ook daar zie je in grote organisaties dat het korte termijn belang van de eigen afdeling soms prevaleert boven het belang van het grotere geheel.’
Model
Schreuders hanteert in zijn boek een model met vier kwadranten. Publiek leiderschap vraagt het verbinden van vier rollen: regisseur, entrepreneur, inspirator en innovator. Met name de rollen entrepreneur en innovator zijn relatief vreemde eenden in de overheidsbijt. Schreuders allereerst over de innovatorrol: ‘De overheidsmanager is betrokken en werkt hard, maar echt innoveren is bij de waan van alle dag vaak het kind van de rekening. En juist daar zit winst. Zorg dat je weet wat er qua informatietechnologie beschikbaar, kijk om je heen en bij andere organisaties en zit op het puntje van je stoel om het zelf ook beter en slimmer te doen’. De stap van innovator naar entrepreneur is dan een kleine. Ook daarin moet volgens Schreuders de lat omhoog. ‘Ik vraag bij gastcolleges vaak waarom mensen manager zijn geworden. Dan krijg je antwoorden als: om te verbinden, om samen resultaat te boeken, het beste uit een team te halen. Ik zeg dan: was dan psycholoog geworden. Waarom hoor ik niet: ik wil de mooiste wijk van Nederland bouwen of zorgen dat onze leerlingen met betere cijfers onze school verlaten? Managers in de publieke sector zijn vaak onvoldoende resultaatgericht. De private sector heeft het op dat punt makkelijker. Zij worden zeker met het huidige concurrentiegeweld van buitenaf gestimuleerd. Anders overleven ze niet. Dat is in de publieke sector minder. Daar moet de manager veel meer in zichzelf de bron vinden voor zijn ondernemerschap en daarin mag hij een tandje dieper gaan. Ik vind entrepreneurschap in de publieke sector dus geen contradictio in terminis.’
Het antwoord op de vraag hoe je ‘meer door minder’ kunt realiseren begint bij het gedrag van de manager zelf. Hij of zij is zelf verantwoordelijk en aan zet. In zijn boek maakt Schreuders gedrag heel praktisch. Hij benoemt competenties voor alle vier de rollen en geeft praktijkvoorbeelden. De lezer kan zich daaraan spiegelen en zich zelf de vraag stellen: hoe zou ik dat aanpakken? Per rol kan de manager voor zichzelf vaststellen of ontwikkeling nodig is. Schreuders: ‘Niemand is perfect op alle gebieden, meestal blijven één of twee rollen achter. De truc is om die zwakke plekken te verbeteren’. In denk dat in het publieke domein inderdaad de entrepeneursrol vaak de minst ontwikkelde zijn is. Als je dat bewust bent en daar echt op inzet, dan is er een wereld te winnen.’.
Meesterlijk
Tegelijkertijd met Meer door Minder in het publieke domein, komt er ook een heruitgave van het eerste boek van Schreuders: Meesterlijk Middenmanagement. Schreuders: ‘Meesterlijk Middenmanagement ondersteunt de middenmanager in die hele lastige klassieke ‘sergeantpositie’. Ook dat boek gaat uit van de gedachte dat een manager zelf verantwoordelijk is en dat het managen van verandering in de eerste plaats het managen van je eigen verandering is. Voor een middenmanager is dat vaak nog lastiger dan voor de baas zelf. Van alle kanten bekeken en bevraagd moet hij de verbinding maken tussen de strategie van de top en de praktijk van je medewerker. Ga er maar aan staan. Zo’n zware opgave verdient waardering en support’.
Interview door Ronald Buitenhuis.
