Mijn voorspelling is dat in de nabije toekomst menig wethouder op de zorgportefeuille zal sneuvelen.
In de Kunst van Veranderen onderscheiden Jan Jonker en ik drie ordes van veranderen. De eerste orde gaat over het verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie. De running business beter doen, ‘doing more with less’. In de tweede orde transformeert de organisatie in haar geheel. Het moet niet alleen beter met minder middelen, het moet echt anders in propositie, strategie, structuur, technologie, medewerkers en de cultuur. Managers spreken dan wel over het kantelen van de organisatie (alsof dat zou kunnen?!) en de verandering reikt tot in alle haarvaten. In de derde orde verlaten we eigenlijk het terrein van organisatieverandering en richten we ons op de organisaties in de keten, in netwerken en communities. We noemen dit wel transitiemanagement.
Het thema veiligheid is niet van de politie alleen, maar van alle organisaties in de veiligheidsketen (politie, maatschappelijk werk, woningbouwcoöperaties, de vuilnisophaaldienst, enz.). Gezondheid is niet alleen het terrein van dokters, maar van allerhande organisaties die zich bezighouden met onze gezondheid en de kwaliteit van leven. Hetzelfde geldt voor duurzaamheid, bijvoorbeeld een circulaire economie met grondstoffenrotondes. Dat is niet iets wat je met één organisatie kunt bereiken, maar wat juist tussen organisaties moet worden georganiseerd. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem in verbinding laten ‘dansen’.
De afgelopen twee weken ontmoette ik adviseurs en transitiemanagers uit een gemeente en een paar dagen later managers en teamcoördinatoren van een zorginstelling. Beide organisaties werken in projecten, programma’s en dies meer zij aan de drie D-decentralisatie in de zorgsector (AWBZ, Wmo, Jeugdzorg). Een actueel derde-ordevraagstuk. Met passie, enthousiasme, maar ook in grote (angstige) onzekerheid.
Wat allereerst opviel is de niet te stuiten drang om transitievraagstukken te lijf te gaan met de verandertools van de eerste orde. Voor een deel begrijpelijk, vanwege de noodzakelijke bezuinigingen (circa 25%) en reorganisaties. Maar dit eerste-ordeprobleem is onderdeel van een derde-ordevraagstuk. Einstein zei het al: ‘Je kunt het probleem niet oplossen in het systeem waarin het is ontstaan’. De uitdaging is om de kostenbesparing te realiseren door de integrale processen te veranderen. Niet doordat iedere organisatie zijn eigen bezuinigingen realiseert en reorganisatie vormgeeft. De uitdaging is nu juist om een reorganisatie te verbinden aan een transitie, om in één veranderproces tegenstrijdige veranderbenaderingen te verbinden: (her)ontwerpen en ontwikkelen tegelijkertijd. Hoezo een dilemma?
Eén van de transitiemanagers uit de gemeente toonde een slide waarop de toekomstige samenwerking tussen de eerste, tweede en derde lijn werd (her)ontworpen. Terecht met trots. Er was duidelijk tijd en energie in gestoken en het leek een intelligent ontwerp. Op mijn vraag of de andere partijen (zorgverzekeraars, indicatie-instellingen, thuiszorg, ggz-instellingen, scholen, jeugdzorg instanties, mantelzorgers en vrijwilligers) allemaal aan het ontwerp hadden bijgedragen verschoot hij van kleur en antwoordde vanuit de buik, ‘… dat leek ons niet zo verstandig, want die vinden er allemaal vast iets van?!’ Het toont aan hoe moeilijk het is om voorbij de belangen en grenzen van de huidige organisaties te denken. Transitie is niet een individuele, maar een gezamenlijke opgave, waarbij het spel, de spelers en de regels veranderen. ‘Get the system in the room’ is wel een goed, maar tegelijkertijd lastig advies. De huidige manier van organiseren en besturen staat haaks op de 3D-decentralisatie. Ook een dilemma!
In de derde orde staan de samenwerkende partijen en organisaties niet onder hetzelfde ‘hiërarchische’ gezag. Veranderen zonder een duidelijk aanwijsbaar machtscentrum. Partijen moeten ‘zonder sterren en strepen’ worden verleid en met elkaar worden verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te krijgen. De 3D-decentralisatie maakt de gemeentes verantwoordelijk en wettelijk aansprakelijk voor de zorg. Daartoe komen minder middelen beschikbaar. Onder het motto van de ‘participatiesamenleving’ komt Rutte zo van een rijksbegrotingstekort af en wordt de Brusselse lat van drie procent makkelijker gehaald. Maar gemeentes kunnen hun nieuwe zorgtaak onmogelijk alleen dragen. Niet zelf uitvoeren, maar het voeren van regie is hun devies. Alle zorgprocessen, al dan niet wijk- of gebiedsgericht, opnieuw vormgeven met alle betrokken partijen is de opgave voor de komende tijd. Innoveren, experimenteren, enzovoort.
Zorgwerkers verzekeren mij dat het zeker niet in één keer goed zal gaan. Schrijnende gevallen (een na dagen pas dood aangetroffen bejaarde of een nieuw ‘meisje van Nulde’) zullen door de media breed worden opgepakt. De gemeenteraden en de Tweede Kamer gaan in debat, spreken er schande van en roepen om nieuwe regelgeving. Het scenario is bekend: de bureaucratiseringsspiraal van Simon uit de jaren vijftig van de vorige eeuw. Mijn voorspelling is dat in de nabije toekomst menig wethouder op de zorgportefeuille zal sneuvelen. Dat krijg je wanneer je wel wettelijk aansprakelijk bent, de zorg niet kunt afdwingen, maar uiteindelijk wel ter verantwoording wordt geroepen als het misgaat. Gemeentes voeren in vertrouwen regie, maar tegelijkertijd neemt hun zucht naar controle toe. Een duivels dilemma. Niemand mag het hun kwalijk nemen, want ik geef het je te doen om deze ‘kunst van veranderen’ te verstaan.
Deze column is gebaseerd op het recent verschenen boek van Marco de Witte en Jan Jonker, De kunst van veranderen. Bewegen naar de kern.
