Voordat je met de executie van de strategie kan beginnen, moet je eerst je ambities formuleren in de vorm van een missie, een visie en waarden. Ook moet je het grote ‘waarom’ beantwoorden en doelstellingen formuleren. Dat schrijft Jacques Pijl in zijn nieuwe boek Strategie = Executie. Vaststelling van deze punten is volgens Pijl onderdeel van het belangrijke proces van keuzes maken. Keuzes die nodig zijn om tot een goede uitvoering van de strategie te komen.
Waarom?
Waarom bestaan we? Waar geloven we in? Wat willen we zijn voor wie? Alle exponentiële organisaties hebben een goed antwoord op die vragen, zegt Jacques Pijl in zijn boek Strategie = Executie. Voorbeelden van zulke organisaties zijn Airbnb, Uber, Netflix en Tesla. Een andere overeenkomst tussen die bedrijven is dat ze ook een gewaagd doel hebben. Een doel waar medewerkers zich aan op kunnen trekken, een doel dat zorgt dat talent komt en blijft, een doel dat betekenis geeft. Maar ook een doel dat appelleert aan een diepe behoefte in de markt of maatschappij.
Als ander opvallend voorbeeld van een organisatie die inspeelt op het hogere doel, noemt Pijl het Leger des Heils. Zij willen mensen helpen die echt in nood zitten, onder het motto: ‘Wij geloven, maar niet in onverschilligheid’. Het benoemen van het grote ‘waarom’ is de eerste grote stap die genomen moet worden voor een succesvolle strategie-executie.
Eerst hogere doel, dan doelstellingen
Vanuit dat hogere doel moeten er doelstellingen worden geformuleerd. En doelstellingen hebben slechts één doel, vindt Pijl: ‘ze realiseren’. Er moet wel een balans zijn tussen de doelstellingen die klanten, medewerkers en aandeelhouders raken. Bepaal daarbij waar je kunt besparen, maar vergeet zeker niet te bepalen waar je kunt investeren. En breng daarbij de kwaliteiten van je organisatie in kaart, want die kwaliteiten gaan het verschil maken.
Uiteindelijk zorgen deze punten voor het begin van een uitgekiende strategie, die verder uitgewerkt wordt met het beantwoorden van vragen over kernthema’s:
- Welke markten willen we bedienen? En waarom zouden we daar slagen?
- Met welke producten, diensten en waarde? En welk verdienmodel? Wat onderscheidt ons?
- Wat vraagt dat van ons bedrijfsmodel? En dus van processen, structuur en besturing, competenties en cultuur, ICT en datamanagement en kennis?
- Welk portfolio van initiatieven is nodig?
Doelstellingen en Ditzo
Als je deze zaken scherp hebt, dan rollen de actieplannen en portfolio’s van initiatieven er zo uit, zo benoemt Pijl. En daarna is het weer een zaak van keuzes maken. Als organisatie die het formuleren van de ambities goed heeft gedaan, noemt Jaques Pijl Ditzo, dat zorgde voor een verschuiving in de verzekeringsbranche door als een van de eerste in te zetten op online verzekeren. Dat kon alleen succesvol gebeuren door de juiste strategie en de juiste middelen te gebruiken, waarna de juiste actie werd ingezet. Inmiddels is Ditzo niet meer weg te denken uit verzekeringsland.
Het boek: Strategie = Executie
Een strategie is net zo briljant als haar executie. Strategie-executie moet zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken. Het is net zo relevant voor professionals van gevestigde organisaties als voor ondernemers bij snelgroeiende startups. Maar hoe doe je dat?
