Rampen zijn geen dingen waar we ervaring mee hebben. Toch zijn betrouwbare organisaties de hele dag door bezig te zorgen dat het onverwachte niet gebeurt.
Om met het onverwachte te kunnen omgaan, moet je een breed repertoire van handelen hebben, evenals voorstellingsvermogen.
Het vernieuwde Managing the unexpected van Weick en Sutcliffe komt voort uit een reeks publicaties waarin organisatieonderzoekers proberen te begrijpen hoe rampen, bijna-rampen en crises in complexe organisaties kunnen ontstaan. Een aantal spraakmakende ongelukken en crisissituaties in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw stimuleerden rond 1985 het denken over omgaan met het onverwachte. Daarbij vroegen diverse onderzoekers zich af, of het mogelijk is op een manier te organiseren die de kans vergroot om verstoringen op te merken als het nog niet te laat is, en de mogelijkheden te bevorderen om adequate oplossingen te vinden als zaken toch fout zijn gegaan.
Het begrip ‘high reliability organization’ werd zo’n dertig jaar geleden geboren in een netwerk waar ook Weick en Sutcliffe deel van uitmaakten. In 1987 zette Weick het thema betrouwbaarheid op de organisatiekundige agenda. ‘Reliability is a dynamic nonevent’, schreef hij. Het gaat er immers om te zorgen dat bepaalde dingen níet gebeuren.
En rampen zijn geen dingen waar we ervaring mee hebben. Toch zijn betrouwbare organisaties de hele dag door bezig te zorgen dat het onverwachte niet gebeurt. Om met het onverwachte te kunnen omgaan, moet je een breed repertoire van handelen hebben, evenals voorstellingsvermogen. Omdat individuen beperkt zijn in hun vermogen om te handelen en ook in hun voorstellingsvermogen, vereist betrouwbaarheid de gecombineerde inbreng van individuen die van elkaar verschillen. Directe communicatie, rijke informatie en direct contact met operationele processen zijn belangrijk. Maar het is ook belangrijk dat er voldoende gemeenschappelijkheid in vooronderstellingen en begrippen is, om samen zin te geven aan wat er gebeurt. Het vermogen om gemeenschappelijke plausibele verhalen te construeren, is essentieel voor betrouwbaar organiseren.
Deze redenering van dertig jaar geleden bevat de kern voor het begrip ‘high reliability organization’ (HRO) dat Weick en Sutcliffe ontwikkelden en dat ook in de hier besproken nieuwe editie van hun boek aan de orde komt. In één adem met HRO wordt vaak ‘mindful organizing’ gebruikt: de oplettende en alerte manier van organiseren die tot betrouwbaarheid leidt. Een HRO kan beter omgaan met het onverwachte, allereerst door beter te anticiperen op wat er kan gebeuren, en daar waar de organisatie toch wordt verrast, zich sneller en beter te herstellen dan wel op een elegante manier te degraderen. Echt voorbereiden op rampen kunnen we ons eigenlijk niet, omdat het om dingen gaat waar we geen ervaring mee (kunnen) hebben. Wat wel bijdraagt aan anticipatie zijn a preoccupatie met fouten, b niet toegeven aan vereenvoudiging, en c sensitiviteit voor het operationele. Samen geven deze aspecten een cultuur aan waarin de complexiteit van de werkelijkheid serieus wordt genomen en mensen oplettend en alert zijn. Gaat het dan toch mis, dan gaan zaken tellen die bepalen of de organisatie beginnende rampen kan afwenden, zoals a toewijding aan veerkracht (‘resilience’) ofwel een combinatie van flexibiliteit en herstelcapaciteit, en b respect voor deskundigheid ofwel de bereidheid te luisteren naar wie relevante kennis en ervaring heeft en het ‘migreren’ van de macht naar wie het weet.
Deze principes, die in het boek met tientallen voorbeelden en anekdotes worden toegelicht, zijn voor Weick en Sutcliffe een kapstok om hun gedachten over ‘mindful organizing’ aan op te hangen. Het zijn geen mechanische recepten om zonder nadenken na te volgen; dat zou niet mindful zijn en een voorbeeld zijn van het soort vereenvoudiging dat zij in dit boek juist bekritiseren. Lees verder door de pdf uit M&O (2016-nr. 1) hieronder te downloaden.
