Een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet, heeft iets nodig waar je als gemiddelde filmfanaat waarschijnlijk nog nooit van had gehoord. Dat is het antenarrative. Zoals de naam misschien weggeeft, is een antenarrative het proces tot het plot haar definitieve vorm krijgt: wat er zich daarvóór afspeelt. Het antenarrative is het antwoord op de twee kapers op de kust, omdat in dit proces ruimte is voor – en we recht kunnen doen aan – de diversiteit en betekenis van alle mogelijke varianten van dat plot.
Het concept antenarrative
Het concept is geïntroduceerd door David M. Boje. Hij is al eerder de revue gepasseerd. Naast een invloedrijk denker op dit gebied is David ook een eigengereid heerschap. De Wikipediapagina over hem weet te vermelden dat hij ‘op blote voeten lesgeeft als protest tegen sweatshops van multinationals in ontwikkelingslanden’. Waarvan akte. Veel belangrijker voor ons nu is het feit dat zijn werk zich richt op hoe we verhalen (of eigenlijk: narratieven) creëren in de context van organisaties. In dat kader introduceerde hij in 2001 het antenarrative: de veelkleurige vormen die een narrative aanneemt in de zoektocht naar zijn definitieve vorm. Je zou kunnen zeggen dat het antenarrative de jamsessie is voordat het daadwerkelijke muziekstuk op plaat wordt gezet. Het is het mengen van de verf voordat de definitieve kleur wordt gekozen. Het is een verhaal vertellen terwijl je het meemaakt.
Het antenarrative is in de praktijk van organisatieverandering een manier om expliciet en zichtbaar om te gaan met de diversiteit aan visies, meningen, perspectieven. Om fake news te ontmaskeren en betwijfelen. Om sektarische verandering tegen te gaan door verschillende perspectieven van het verhaal naast elkaar te zetten voordat we er een ‘glimpse of reality’ uit proberen te ontwaren. Van de verschillende manieren die Boje beschrijft om het antenarrative proces vorm te geven, is ‘deconstructie’ de meest interessante voor ons als veranderaars.
Antenarrative: het is een verhaal vertellen terwijl je het meemaakt.
Deconstructie
Deconstructie is een term die niet door Boje zelf is bedacht. Hij heeft leentjebuur gespeeld bij filosoof Jacques Derrida. Derrida introduceerde de term deconstructie in de jaren ‘60 als een vorm van kritische analyse die tracht betekenis te vangen door tegenstrijdigheden bloot te leggen. Door middel van een doorlopend proces van het bevragen en blootleggen van de dominante aannames en overtuigingen in teksten.
Niet zozeer met als doel om tot een definitieve interpretatie te komen, maar juist om de mogelijkheid van meerdere betekenissen open te houden. Je herkent hier vast de parallellen met het antenarrative (‘de veelkleurige vormen die een narratief aanneemt in de zoektocht naar zijn definitieve vorm’) om de kans op een glimpse of reality te vergroten. Het fijne van Boje is dat hij het esoterische karakter van Derrida’s werk – en daarmee de beschrijving van deconstructie – heeft geoperationaliseerd op een manier dat we er in organisatieverandering (ook) iets mee kunnen. En dat op z’n blote voeten, strijdend tegen sweatshops. Wie had dat gedacht!
Deconstructie als basis van het antenarrative in actie
Boje noemt deconstructie de basis van het antenarrative in actie. Hier is actie een belangrijk woord. Deconstructie gebeurt eigenlijk continu, zij het onbewuster dan je denkt. Het gebeurt ook nu. Het proces van deconstructie start bij het ‘lezen’ van een verhaal en daar een eigen perspectief op projecteren. Inderdaad, je bent op dit moment bezig met deconstructie. Bezig met de deconstructie van mijn narratief rondom een veranderproces zoals je dat normaal alleen in films ziet. Je leest de woorden, projecteert ze op jouw beeld van de werkelijkheid en vormt zodoende weer een nieuwe kijk op dit narratief. Indien je daar besluit verder niets mee te doen, zal dit boek weinig tot geen invloed hebben op de manier van veranderen in jouw organisatie. Het wordt interessant als jouw proces van deconstructie iets doet in hoe je kijkt naar organisatieverandering en je daarnaar gaat handelen in jouw dagelijkse werk.
Stel je nu voor dat je geen boek leest (wat op zich best gek is om te vragen terwijl je dit boek leest, dat besef ik) maar in je organisatie loopt. Je bent als directie de positionering van de organisatie aan het herijken vanuit de hoop op een meer aansprekende plek in de markt. Of je bent bezig om in een multidisciplinair team een nieuwe productinnovatie te implementeren. Of misschien ben je wel volop bezig om te ontwikkelen naar een wendbaardere cultuur. Je kunt je indenken dat op dat soort momenten continu allerlei meningen en visies gevat in nog veel meer woorden je om de oren vliegen. Ook dan is zo’n zelfde proces van deconstructie aan de gang.
We hebben het vaak niet door
Maar we hebben het vaak niet door, of we willen het niet horen. Dat iemand het wellicht niet helemaal eens is met jouw visie op de positionering van de organisatie. Dat je teamleden allemaal een andere innovatie voor ogen hebben. Of dat iedereen die je in de organisatie aanspreekt eigenlijk een ander beeld heeft van wat een wendbare cultuur wel en niet is.
We weten dat dit soort processen aan de gang zijn, maar schenken er vaak weinig aandacht aan. Daarmee blijft een proces van deconstructie onder de radar en impliciet. Door het proces van deconstructie zichtbaarder te maken, ga je op zoek naar conflicterende perspectieven op heersende opvattingen en overtuigingen die sturen wat je doet en niet doet.
Deconstructie in actie is het actieve proces van kritische reflectie op hoe de dingen gaan, waardoor – hopelijk – een nieuw proces van reflectie ontstaat. Of op z’n minst een nieuw perspectief op wat de kern van jouw verandering is en wat het goede is om te doen. Dit doe je door zo veel mogelijk kanten van een (deel van het) narratief te belichten.
7 vormen van deconstructie
Boje maakt onderscheid tussen zeven vormen van deconstructie:
Zoek naar dualiteit:
De eerste vorm focust op het identificeren en uitdagen van tegenstellingen binnen verhalen. Het gaat om het expliciet maken van tegenovergestelde perspectieven die vaak verborgen blijven binnen het dominante veranderverhaal. Een interessante exercitie is, bijvoorbeeld, om het gesprek te voeren over de default future: wat als je niet verandert en alles blijft zoals het is (niks geen veranderverhaal boordevol urgentie). Welke kansen mis je, welke risico’s loop je, en waar is ‘alles bij het oude laten’ misschien nog wél een heel goed idee?
(Her)interpreteer de hiërarchie:
Door de hiërarchische relaties in het verhaal kritisch te onderzoeken, onthul je een eventuele tunnelvisie. Nieuwe kansen ontstaan vaak door het perspectief te verschuiven naar een andere persoon of groep binnen het verhaal. Neem het veelgehoorde voorbeeld van ‘de cliënt centraal stellen’ in veel zorgorganisaties. Vanuit dat mantra worden heel veel initiatieven gestart, meermaals zonder diezelfde cliënt erbij te betrekken. Zo kan het gebeuren dat we onszelf vertellen dat robots in de zorg gebruiken geen goede ontwikkeling is. Men wil menselijk contact. Of niet, zo bleek toen men cliënten zelf aan het woord liet: ‘in een onderzoek gaf meer dan 75 procent van zorgverleners in de ouderenzorg aan dat technologie absoluut niet toegepast mag worden bij het wassen, omdat dit zo’n intiem, menselijk proces is. Terwijl patiënten aangaven hier zielsgraag een robot voor te hebben. Die zeiden: ‘Weet je hoe onmenselijk het is om je door iemand te moeten laten wassen?’
Stem van de rebel:
Deze vorm van deconstructie benadrukt het belang van het luisteren naar de stemmen die normaal gesproken worden gemarginaliseerd in het narratief. Door ruimte te geven aan de ‘rebel’ binnen het verhaal, worden alternatieve perspectieven en verhalen naar voren gebracht die anders over het hoofd worden gezien. De stem van de rebel mag best op een rebelse manier worden uitgevoerd.
Eén organisatie durfde het aan om gedurende enige tijd een aantal ‘rebellen’ de vrijheid te geven (en daarmee ook de verantwoordelijkheid om dit als serieus middel in te zetten) om directieoverleggen zonder vooraankondiging in te lopen op het moment dat er een te weinig gehoord geluid moest worden meegenomen in het gesprek aan de directietafel. Je moet het wel durven… (Van beide kanten!)
Andere zijde van de medaille:
In hoeverre verandert het verhaal wanneer je het bekijkt vanaf een andere kant? Draai het perspectief 180 graden en zie hoe gereageerd wordt op de gebeurtenissen in het verhaal. De gesprekken met een driekoppig directieteam liepen in het begin stroef. Men had het gevoel elkaar niet te begrijpen. Het uitte zich in gesprekken ‘waar we continu met elkaar dimdammen’ en niet tot besluitvorming kwamen. Ik zag drie directieleden die alle drie op een andere golflengte spraken. De doorbraak in de gesprekken lag in het expliciet maken van de drie dominante perspectieven waaruit ieder van hen sprak.
De ceo toetste alle gespreksonderwerpen aan ‘de bedoeling’ van de verandering, ‘en als dat goed zit, dan heb ik niet veel meer nodig’. De coo, die jarenlang in de organisatie had gewerkt en uiteindelijk was beland in de directie, sprak altijd ‘met de medewerkers op mijn schouder, want wij kunnen hier nog zoveel vinden, maar zij moeten het doen’. Terwijl de cfo, die ook verantwoordelijk was voor de stafafdelingen, geen gesprek onbenut liet om de vertaling te maken naar wat de impact van verandering was op de systemen, processen en informatiestromen. Toen we deze drie perspectieven expliciet maakten, kwam er ontspanning in het gesprek. Blijkbaar kunnen er ook drie zijdes aan een medaille zitten. Het effect? Men begreep beter vanuit welke ‘kant’ op elkaar werd gereageerd, en de behoefte om het eigen perspectief in ieder gesprek naar voren te brengen werd minder.
Negeer het plot:
Hier wordt de focus weggehaald van het hoofdplot of de centrale verhaallijn, om in plaats daarvan aandacht te besteden aan de zijverhalen of minder opvallende elementen. In een veranderproces dat draaide om meer wendbaarheid in de organisatie lag de focus van het topmanagement volledig op dat doel. Sneller reageren op ontwikkelingen in de markt, meer ondernemerschap om innovatieve oplossingen de ruimte te geven, meer initiatief nemen op persoonlijk niveau. In alle teams.
Maar hoe meer werd gekeken naar de teams, hoe minder wendbaarheid er te zien was. Er bleek een ander verhaal dominant in de teams: ‘Er speelt te veel in onze afdeling, initiatieven op het gebied wendbaarheid moeten dat niet verstoren. Als we nu te veel inzetten op verandering, verliezen we de basis die we op orde proberen te krijgen.’ In iedere afdeling was de ‘aanzuigende werking’ vanuit de praktijk groot. Gezamenlijkheid voelde al snel als een extra last en kreeg vervolgens een lagere prioriteit. Door ruimte te geven en prioriteit te geven aan dit geluid, ontstond al snel meer ruimte voor wendbaarheid.
Vind de uitzondering:
Deze techniek richt zich op het identificeren van uitzonderingen op de algemene regels of patronen in het verhaal. Door deze uitzonderingen te onderzoeken, kunnen fundamentele aannames van het verhaal worden uitgedaagd en kan de complexiteit van de situatie beter worden begrepen. Ditmaal is een uitgebreidere casus interessant om deze techniek te illustreren.
Het veranderproces is in volle gang. Om een relevante speler te blijven in haar markt zijn veranderingen noodzakelijk. De organisatie heeft circa drie jaar uitgetrokken om een flinke ontwikkeling door te maken op meerdere fronten. Een van die fronten is een intensievere samenwerking tussen verschillende teams, soms over meerdere regio’s verspreid. Geen simpele opgave. Zeker niet als we deconstrueren welke geluiden óók klinken in de organisatie.
Geen vuiltje aan de lucht
Op het eerste gezicht lijkt er echter geen vuiltje aan de lucht. Tijdens het aanwakkeren van meer samenwerking horen we veelvuldig de wens voor meer gezamenlijkheid. Het heeft meerdere voordelen, zo zeggen veel teams. ‘Het vergroot ons innovatief als we meer van elkaar leren’, wordt gezegd. En ‘we weten beter wat er speelt, zowel intern als extern’. Dat er uitdagingen zijn om die voordelen waar te maken, blijkt wel als men onderkent dat ‘het omgaan met belangen op verschillende niveaus’ wordt gezien als een valkuil om te vermijden. Er worden samenwerkingsafspraken gemaakt en er wordt gedrag beschreven, maar voordat we die zaken vaststellen besluiten we met de groep te bespreken wat er gebeurt als ze in alles wat ze doen consistent handelen met de afspraken.
We behandelen een casus waar in samenwerking een besluit kan worden genomen dat het ene team meer ‘pijn’ doet dan andere teams. Dan blijkt dat een interessante reflex de kop opsteekt… Hoe meer we de casus uitdiepen, hoe meer blijkt dat ‘ondanks dat we een gezamenlijke route willen lopen er in de eigen teams altijd een route B is, altijd’.
De uitzondering is gevonden. We verrijken de gemaakte afspraken zodat de teams er op een constructieve manier mee om kunnen gaan wanneer de kortetermijnautonomie toch de angetermijnambitie in de weg zit.
‘Lees’ tussen de lijnen:
Bij het ‘lezen tussen de lijnen’ wordt geprobeerd om impliciete betekenissen, onuitgesproken aannames of verborgen agenda’s binnen het narratief te identificeren. Deze vorm van deconstructie helpt bij het onthullen van de diepere lagen van betekenis die niet direct in de tekst worden uitgedrukt. Stel je voor: je loopt een grote ruimte in, helemaal leeg met uitzondering van de ‘vakken’ die op de grond zijn gemaakt. Ieder vak representeert een team uit jullie organisatie. Je gaat in het vak staan van jouw team. Samen met je collega’s.
Vervolgens geeft een procesbegeleider een stelling. Een stelling waar je wel of niet achter staat: ‘Ik voel mij gezien/gewaardeerd binnen de organisatie’, of ‘Ik wil meer samenwerken dan nu het geval is, maar ik heb last van “het verleden” binnen de organisatie’ (wat dat verleden ook moge zijn), of ‘Ik wil graag klaarstaan voor collega’s, maar heb het vaak te druk om er echt te “zijn”’.
Als jij je persoonlijk kunt vinden in de betreffende stelling, loop je – in stilte! – naar het midden. Het gezamenlijke midden. Daar kijk je rond. Nog steeds in stilte. Geen woorden. Alleen observeren en voelen. Wie staat er om je heen? Wie bleef er eigenlijk staan? Wat valt je op? Wat raakt je? Via deze vorm hebben we menig unspeakable zichtbaar gemaakt. Door allereerst, zoals ik het vaak noem, in gesprek te gaan zonder in gesprek te gaan.
Immers, bij pogingen om wel in gesprek te gaan, gebruiken we vaak alleen maar meer woorden. Woorden die vooral een mist werpen rondom de diepere lagen die we zoeken.
Dualiteit in het veranderverhaal
Wat zou jij horen als je aandacht hebt voor de dualiteit in je veranderverhaal, wat zou je horen als de stem van de rebel een podium krijgt, wat zou je horen als er plek is voor de andere zijde(n) van de medaille?
Beluister de podcast met Daniël Wolfs
- Dit artikel is een hoofdstuk uit het boek De Veranderfilosoof dat op de Longlist staat voor Managementboek van het Jaar 2026.
Bron: De veranderfilosoof
Door: Daniël Wolfs
