Angstculturen. Hoe voorkom je dat medewerkers bang voor je worden?

In woede uitbarsten omdat iemand een fout heeft gemaakt, een medewerker met wie je niet goed overweg kan negeren, een medewerker de schuld geven van iets wat je zelf hebt verknoeid, iemand incompetent noemen als je beter van diegene had verwacht, niets menselijks is leidinggevenden vreemd. Onderzoek toont aan dat één nacht slecht slapen de kans aanzienlijk vergroot dat ook jij een keer over de schreef gaat. Hoe voorkom je dat dit gedrag escaleert en dat je geen destructieve leidinggevende wordt tegen wie niemand iets durft te zeggen?

In Bang voor de Baas schrijft Kimberley Breevaart, wetenschapper organisatiepsychologie, hoe je destructief leiderschap kan herkennen in jezelf en anderen, hoe het ontstaat, en wat je kan doen om het te voorkomen.

Hoe herken je destructief leiderschap?

Als leidinggevende heb je twee belangrijke verantwoordelijkheden. Ten eerste ben je verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie die aan de top van een organisatie wordt bepaald, naar concrete doelen en acties binnen je team. Ten tweede ben je verantwoordelijk voor het begeleiden en ondersteunen van hun medewerker(s) om zo geza¬menlijke doelen te behalen en bij te dragen aan het functioneren van de organisatie. Als het op een van deze twee misgaat en je tegen het belang van je organisatie en/of je medewerkers in handelt spreken we van destructief leiderschapsgedrag. Zogenaamd anti-organisatie gericht gedrag, zoals fraude, is vaak heel zichtbaar en er wordt dan ook vaak hard opgetreden tegen dit soort gedrag in organisaties. Anti-medewerker gericht gedrag, zoals manipulatie, vernedering, en kleinerende opmerkingen, is vaak minder zichtbaar. Bovendien is het de vraag of organisaties ertegen optreden als ze het weten, want zeker als de leidinggevende een high performer is, wordt het gedrag nogal eens vergoelijkt door bijvoorbeeld te stellen dat er sprake is van tough love dat nu eenmaal nodig is om bepaalde prestaties neer te zetten.

Heb je een keer een slechte dag en val je uit tegen je medewerkers, ben je niet direct een destructieve leidinggevende. Toch is het belangrijk om dit soort gedrag serieus te nemen en je excuses aan te bieden, omdat het direct een negatieve impact heeft op het welzijn van je medewerkers. Onderzoek wijst ook uit dat je frustratie afreageren tijdelijk even kan opluchten, maar als snel kan leiden tot schuldgevoelens. Bovendien kan iets kleins uitgroeien tot iets groots als het ongeadresseerd blijft.

Rode vlaggen voor destructief leiderschapsgedrag

Een leidinggevende..:
🚩.. maakt een medewerker belachelijk;
🚩.. zegt tegen een medewerker dat diens gedachten of gevoelens dom zijn;
🚩.. negeert een medewerker;
🚩.. kleineert een medewerker in het bijzijn van anderen;
🚩.. maakt inbreuk op de privacy van een medewerker;
🚩.. herinnert een medewerker aan fouten of mislukkingen uit het verleden;
🚩.. geeft een medewerker geen waardering voor taken die veel moeite hebben gekost;
🚩.. geeft een medewerker de schuld om zichzelf niet in verlegenheid te brengen;
🚩.. breekt diens beloften tegenover een medewerker;
🚩.. wordt boos op een medewerker terwijl de boosheid een andere oorzaak heeft;
🚩.. maakt negatieve opmerkingen over een medewerker tegenover anderen;
🚩.. is onbeleefd tegen een medewerker;
🚩.. verbiedt een medewerker om te interacteren met collega’s;
🚩.. zegt tegen een medewerker dat deze incompetent is;
🚩.. liegt tegen een medewerker.

Hoe ontstaat destructief leiderschap?

Destructief leiderschap ontstaat door een samenspel van factoren, die samen de zogenoemde giftige driehoek vormen. Des te meer van deze factoren aanwezig zijn, des te groter de kans op destructief leiderschapsgedrag.

1. Persoonlijke kenmerken van de leidinggevende – bijvoorbeeld narcisme en behoefte aan macht, vooral in combinatie met charisma;
2. De omgeving waarin de leidinggevende werkt – bijvoorbeeld een sterk hiërarchische organisatie waarin het ongebruikelijk is om een leidinggevende tegen te spreken;
3. Een gebrek aan tegenwicht – omdat niemand de leidinggevende corrigeert of aanspreekt en er geen consequenties zijn verbonden aan diens gedrag, waardoor dit gedrag ongestoord kan voortbestaan.

Hoewel het intuïtief is om te denken dat het alleen maar aan de leidinggevende ligt, weten we uit onderzoek dat het vervangen van een leidinggevende het probleem zelden oplost. Dat betekent dat iedereen onder de ‘juiste’ omstandigheden in destructief gedrag kan vervallen. Uit onderzoek weten we bijvoorbeeld dat leidinggevenden eerder geneigd zijn tot destructief gedrag richting medewerkers met verschillende normen en waarden, omdat het over het algemeen meer moeite kost om op een goede manier met deze mensen om te gaan. Het is ook niet verbazingwekkend dat destructief leiderschap meer voorkomt in wat in de media ook wel “champions leagues” worden genoemd, werkomgevingen waarin dagelijks onder hoge druk gepresteerd moet worden. In dit soort omgevingen wordt er veel van ons gevraagd, waardoor onze zelfregulatie – ons vermogen om op een sociaal geaccepteerde manier te handelen – onder druk staat.

Hoe voorkom je destructief leiderschap?

Er zijn meerdere manieren waarop je als leidinggevende kunt voorkomen dat je in destructief gedrag richting je medewerkers vervalt, waarvan het lezen van dit artikel een belangrijke eerste stap is richting bewustzijn. Soms is destructief gedrag zo genormaliseerd in organisaties dat je het niet eens meer herkent als abnormaal. Drie tips zijn:

1. Zorg dat je eerlijke feedback op je gedrag ontvangt
   Des te meer invloed je hebt, des te minder feedback je ontvangt en des te minder je anderen om feedback zult vragen. Dit kan ervoor zorgen dat je als leidinggevende het idee krijgt dat je alles goed doet, er is immers niemand die zegt dat het niet zo is. Maar daar is een goede verklaring voor: medewerkers zijn van je afhankelijk en het is dan ook niet gek dat ze op een zo goed mogelijk voet met je willen blijven. Onderzoek toont dan ook aan dat als leidinggevenden feedback krijgen over wat ze beter kunnen doen, dit allerlei negatieve emoties oproept. Deze emotionele reacties versterken op hun beurt weer het geven van feedback – of eigenlijk het gebrek daaraan – van medewerkers aan hun leidinggevende. Zorg er dus voor dat je regelmatig om feedback vraagt aan mensen die eerlijk tegen je durven zijn: bijvoorbeeld een leidinggevende met wie je op gelijke voet staat, een coach, een goede vriend, of je partner. En spreek andere leidinggevende aan als je ziet dat er iets mis gaat en draag zo bij aan een aanspreekcultuur.
   
2. Afstand tot medewerkers verkleinen
   Des te hoger in de hiërarchie van je organisatie je zit, des te meer je vergeet hoe het voelt om je lager in de hiërarchie te bevinden. Empathie gaat om het verkleinen van de afstand tussen jezelf en de ander, je probeert je immers in te leven in een ander, terwijl hiërarchie juist een psychologische afstand tussen mensen creëert. Hierdoor begrijpen leidinggevenden over het algemeen minder goed hoe mede¬werkers denken, voelen en doen. Simpelweg je deur opzetten voor medewerkers is helaas niet voldoende. Je zult als leidinggevende actief het contact moeten opzoeken om de afstand tot medewerkers te verkleinen. Het is bijvoorbeeld belangrijk om regelmatig aan te sluiten bij informele bijeenkomsten (lunch, koffiepauze, uitjes) en je zou je bijvoorbeeld als doel kunnen stel¬len om minimaal een keer per maand met alle medewerkers een bila te hebben waarin je die medewerkers actief vraagt om hun feedback te geven en hun zorgen te uiten.
   
3. Herstel van je werk
   Het vermogen van leidinggevenden tot zelfcontrole kan ernstig aangetast worden als ze chronisch worden uitgeput door hun werk. Van leidinggevenden wordt altijd veel gevraagd, ook in rela¬tief gezonde werkomgevingen. Zo wordt er vaak van alle kanten aan ze getrokken, verwachten medewerkers vaak iets anders van ze dan hoger management, moeten ze strategische beslissingen ma¬ken en veranderingen doorvoeren, en worden ze erbij gehaald als er conflicten zijn op de werkvloer. Leidinggevenden zullen het in de ogen van medewerkers nooit 100% goed doen en dat alles vraagt dat leidinggevenden stevig in hun schoenen staan. Om hiermee om te kunnen gaan is het ook voor leidinggeven¬den belangrijk dat ze voldoende ondersteund worden en kunnen ontkoppelen na hun werk. Uit onderzoek weten we echter dat hoe groter de nood om te ontkoppelen, bijvoorbeeld als de werkdruk heel hoog is, des te groter de kans dat mensen dit niet doen. Men¬sen denken vaak ten onrechte dat doorwerken in de avonduren de werkdruk zal verlichten. Maar door te blijven werken, hebben we minder tijd om los te komen van het werk, slapen we minder goed, zijn we de volgende dag minder uitgerust, en wordt het alleen maar moeilijker om voldoende energie in ons werk te steken. Bovendien geven leidinggevenden door bijvoorbeeld ’s avonds nog naar me¬dewerkers te mailen het verkeerde voorbeeld. Zelfs als ze het niet zo bedoelen kan dit impliciet de verwachting wekken dat ook me¬dewerkers ’s avonds moeten doorwerken. Onderzoek toont aan dat destructief leiderschap vaker voorkomt wanneer leidinggevenden het gevoel hebben dat ze niet genoeg tijd hebben om al hun taken af te krijgen, wanneer ze aan moeilijkere taken werken en wanneer ze afzien van lichaamsbeweging.

Meer tips en tricks voor organisaties hoe om te gaan met destructief leiderschapsgedrag kan je hier downloaden: Bang voor de baas | Breevaart | 9789024471911 | Boom

Door Kimberley Breevaart, auteur van Bang voor de baas
Samen met executive coach Jessica Halgren organiseert Kimberley Breevaart de eendaagse masterclass Herkennen en aanpakken destructief gedrag in organisaties: Praktisch kader voor leidinggevende >

 
Referenties

Aasland, M.S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M.B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21(2), 438-452.

Barnes, C.M., Lucianetti, L., Bhave, D.P., & Christian, M.S. (2015). “You wouldn’t like me when I’m sleepy”: Leaders’ sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement. Academy of Management Journal, 58(5), 1419-1437.

Breevaart, K., Wisse, B.M., & Schyns, B. (8 augustus 2023). ‘Psychological abuse and destructive leadership’. California Management Review Insights.

Burton, J.P., Hoobler, J.M., & Scheuer, M.L. (2012). Supervisor workplace stress and abusive supervision: The buffering effect of exercise. Journal of Business and Psychology, 27, 271-279.

Lount, R.B., Choi, W., & Tepper, B. J. (2024). “Abuser” or “tough love” boss?: The moderating role of leader performance in shaping the labels employees use in response to abusive supervision. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 183(7), 104339.

Niemann, J., Wisse, B., Rus, D., Van Yperen, N.W., & Sassenberg, K. (2014). Anger and attitudinal reactions to negative feedback: The effects of emotional instability and power. Motivation and Emotion, 38(5), 687-699.

Niemann, J., Wisse, B., Rus, D., Van Yperen, N.W., & Sassenberg, K. (2015). When uncertainty counteracts feedback seeking: The effects of interpersonal uncertainty and power on direct feedback seeking. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 211-224.

Tepper, B.J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178-190.

Tepper, B.J., Moss, S.E., & Duffy, M.K. (2011). Predictors of abusive supervision: Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity, relationship conflict, and subordinate performance. Academy of Management Journal, 54(2), 279-294.

Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R.B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176-194.

Miller, P. A., & Eisenberg, N. (1988). The relation of empathy to aggressive and externalizing/antisocial behavior. Psychological Bulletin, 103, 324-344.

Sonnentag, S., Venz, L., & Casper, A. (2017). Advances in recovery research: What have we learned? What should be done next?. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 365-380.