Als gezagsdrager heb je de belangrijke taak om op heldere wijze betekenis te geven aan taken, voorwaarden te scheppen, te onderzoeken waar je samen in gelooft, aanwezig te zijn, mee te denken en eventueel je geweldloos te verzetten. Maar hoe doe je dat? Hoe zorg je dat je consequent al deze aspecten aandacht geeft? En wat doe je als dat niet werkt? Verbindend Gezag doet recht aan de fundamentele behoeften van hart, hoofd en ziel van mensen, wat mede het succes van de methodiek bepaalt. Het gaat hierbij om genegenheid, begrip, participatie, het niet hoeven weten, creatie, verbondenheid en vrijheid.
Fundamentele behoeften
Manfred Max-Neefs (1991) onderzocht wat de fundamentele behoeften zijn en concludeerde dat deze hetzelfde zijn in alle culturen en in alle historische perioden. Hij onderscheidt behoeften die zijn gerelateerd aan het bestaan van mensen en de behoeften die voortvloeien uit menselijke waarden.
Daarnaast hebben leidinggevenden de innerlijke drang te voorzien in deze behoeften van hun teamleden. Zij worstelen echter met de vraag hoe zij dat kunnen doen én tegelijkertijd hun doelen behalen, zodat ook aandeelhouders, de investeerders in het bedrijf, tevreden zijn. Ook de omgeving van het bedrijf – klanten, leveranciers en omwonenden – moeten tevreden blijven.
Verbindend gezag als handreiking
Verbindend Gezag is een levensovertuiging én een methodische beroepsopvatting. Het biedt leidinggevenden de middelen en handreikingen om een gezagspositie in te nemen, zonder klassieke autoriteit en macht te hoeven inzetten. Door Verbindend Gezag dagelijks toe te passen, creëert de leidinggevende verhoudingen op het werk, die problemen voorkomen. Het biedt houvast om dagelijks een stimulerende gezagsdrager te zijn, die ieder teamlid laat floreren, open en respectvol is en duidelijkheid geeft over verwachtingen en grenzen. Zelfs als er toch conflicten zijn, of als een leidinggevende begint bij een team waarin (ernstige) conflicten spelen biedt Verbindend Gezag houvast. Alle elementen zijn verweven
in de pijlers duidelijkheid, dialoog, delen, de-escaleren en doorzetten.
Verbindend Gezag en fundamentele behoeften
Nu leidinggevenden binnen organisaties werken met Verbindend Gezag en ook andere gezagsdragers, zoals leerkrachten, inspecteurs en rechters, deze methode hanteren, doet zich de vraag voor waarom het zo blijkt te passen. Een belangrijke verklaring daarvoor is zoals benoemd dat de methodiek aansluit bij de fundamentele behoeften van mensen. Het bekendste model daarvoor is wellicht de Piramide van Maslow (1943). Abraham Maslow gaat uit van een bepaalde hiërarchie in behoeften. Onder aan de piramide onderscheidt hij lichamelijke behoeften en de behoefte aan veiligheid en zekerheid. Als daaraan is voldaan, ontstaat behoefte aan sociaal contact, gevolgd door behoefte aan erkenning en waardering. Zelfrealisatie, de hoogste behoefte, vormt de top van de piramide.
Vier behoeften
Deci en Ryan (2002) spreken in dit kader over ‘de behoefte aan verwantschap, competentie en autonomie’. Stephen R. Covey (2004) onderscheidt de volgende vierdeling in fundamentele behoeften van de mens:
- Behoeften van het lichaam: eten, drinken, bewegen en slapen.
- Behoeften van het hart: aandacht en respect.
- Behoeften van het hoofd: ontplooiing en uitdagend werk.
- Behoeften van de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen.
Reflectie
Wat zijn voor jou essentiële behoeften? Hoe ervaar jij je rol als leidinggevende? Wat doet je soms de moed verliezen in deze rol? Hoe houd je het vol om deze rol te blijven vervullen?
De attitude van Verbindend Gezag
Allport (1935) noemt een attitude ‘een gestemdheid van het individu ten opzichte van belangrijke waarden’. Perloff (1993, 2003) komt met een vergelijkbare omschrijving: ‘een aangeleerde, globale, meestal emotionele beoordeling van een persoon, plaats of onderwerp, die/dat invloed heeft op gedachten en gedrag’. Doorgaans wordt ‘attitude’ gezien als een houding of instelling waarmee je iemand benadert, je grondhouding. Bij beide beschouwingen is de relatie met de begrippen ‘waarde’ en ‘overtuiging’ zichtbaar. Deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en komen tot uiting in je woorden, mimiek, lichaamsbewegingen en toon, dus in onze verbale en non-verbale expressie. Zodra het non-verbale aspect van je boodschap niet overeenkomt met wat je zegt, ontstaat verwarring, onzekerheid of zelfs conflict. Het non-verbale aspect, datgene dat je vaak minder bewust inzet, heeft bovendien meer invloed op de ander dan het verbale aspect (Vrolijk, 1980).
Wat zou die basishouding van Verbindend Gezag moeten behelzen om deze methode succesvol in praktijk te brengen? Waarden zijn gevormd door je kennis en ervaringen, door je opvoeding en levenslessen. Ze vormen het kompas voor de keuzes die je maakt. Waarden zijn moeilijk te veranderen en dat hoeft ook niet: uitspreken welke waarden voor jou als leidinggevende essentieel zijn, is voldoende. Uitwisselen van deze waarden met teamleden is bovendien zeer stimulerend, zoals in de eerste pijler zal blijken.
Streven naar excellentie
Wél beïnvloedbaar zijn overtuigingen (Glaudemans, 2015). Kiki Lombarts beschrijft in haar essay ‘Professionele performance’ dat de grondslag van professioneel handelen ligt in ‘continu streven naar excellentie’ en ‘rekenschap geven van het eigen functioneren’, precies de gedragingen die het blijvend onderzoeken van je overtuigingen omvatten.
Overtuigingen kun je loslaten (Glaudemans, 2015): ‘De wortels van je gevangenschap vorm je zelf ’, doelend op ondermijnende gedachten en overtuigingen. Overtuigingen loslaten is dus nodig om verandering te bewerkstelligen. Daarmee bedoelt Glaudemans niet de essentiële waarden. Die zijn te belangrijk om los te kunnen en willen laten. Om te achterhalen van welke overtuigingen je afstand kunt doen en te beseffen welke waarden voor jou essentieel zijn, is het uitspreken en uitwisselen van beide nodig. Omdat waarden en overtuigingen zo verbonden zijn met je attitude, is het de vraag hoe veranderbaar je attitude is en welke attitude Verbindend Gezag vereist.
